Долаємо внутрішнього "совка": як будувати спільне лідерство в компанії
Ринок праці в українському ІТ переживає не кращі часи. До вторгнення компанії “ганялися” за фахівцями – нині ж на одну вакансію можна отримати десятки й сотні резюме. З іншого боку, наймання не зупиняється, хоч і уповільнюється. Бізнеси і досі конкурують за досвідчених професіоналів.
Конкуренція, зрозуміло, не обмежується Україною. Локдаун, війна та діджиталізація спонукають таланти шукати роботу за межами країни. Іноземні компанії цікаві українцям не лише з фінансової точки зору чи можливостями віддаленої роботи. На що там ще звертають увагу? На відсутність мікроменеджменту, більшу автономність фахівців, можливість розвиватись в обраному напрямку та, найголовніше, впливати на життя та рішення компанії.
Це навряд чи новий тренд. Ще в середині минулого десятиліття Ласло Бок, тодішній віцепрезидент Google з персоналу, прогнозував у своїй книзі, що професіонали “тяжітимуть до місць, де вони зможуть виконувати змістовну роботу та допомагати визначати долю організацій, в яких працюють”.
Українські роботодавці намагаються не відставати. В ІТ-вакансіях дедалі частіше помітні фрази “горизонтальна структура компанії”, “налагоджені процеси без бюрократії”, або ж “демократичний стиль управління”. На жаль, часто це скидається на карго-культ, імітацію без реального наповнення.
Fake it till you make it, скажете ви. Можливо. Але баритися не варто: глобальний ІТ-ринок доволі швидко одужує, а програвати кращі українські таланти закордонним гравцям не хочеться. Стрес, який нині переживають вітчизняні компанії, показав, як швидко ми можемо адаптуватися до змін. І змінювати можна не лише спосіб роботи чи організацію процесів. Можна і варто рухатися в бік колективного лідерства.
Що необхідно для впровадження колективного лідерства
В основі колективного лідерства є ідея, що спільно ми можемо приймати рішення, генерувати ідеї, продумувати стратегії та розв’язувати проблеми краще, ніж поодинці. Замість звичного рішення однієї людини – керівника та “спускання” його зверху вниз, вся команда працює над викликами сучасного бізнесу. А це означає, що команда є більш вмотивованою, залученою та орієнтованою на результат.
Утім, чимало українських бізнесів зберігають управлінську культуру з пострадянським смаком: “я начальник – ти дурень”. Запит на зміну такого підходу назрів. Але просто сказати команді: “Окей, колеги, переходимо до колективного лідерства” не вийде. Без зміни внутрішніх практик і процедур, ставлення менеджменту і фахівців до спілкування і задач отримаємо той самий карго-культ.
На це вказує і дослідження Harvard Business Review. За ним, головні причини невдач у побудові колективного лідерства та тісної співпраці:
- закритість інформації в різних підрозділах організації (67%);
- відсутність навичок співпраці з боку лідерів (32%);
- небажання вищого керівництва віддавати контроль (32%).
То що ж необхідно натомість?
- Правильні люди. Хто точно не сприятиме якісним колегіальним рішенням, це безініціативні, низькокваліфіковані кадри, що не мають наміру робити більше ніж прописано в їх посадовій інструкції, думати про роботу в інший час окрім з 9 до 17 чи шукати нових знань. Правильні люди – це вмотивовані, досвідчені та ініціативні спеціалісти, що окрім своєї спеціалізації цікавляться суміжними сферами діяльності та мають активну позицію. Саме тому в Railsware ми прагнемо наймати людей з Т-подібними навичками – вони готові долучатися до обговорення різноманітних тем і пропонувати сміливі ідеї.
- Правильне керівництво. Так само як спеціалістам, керівникам необхідні якості, що дозволять побудувати “самокерівну” команду, що буде самоорганізовуватись та приймати рішення, беручи на себе відповідальність. Тож якщо ви маєте проблему з довірою, полюбляєте мікроменеджмент, тотальний контроль та не витримуєте критику – колективне лідерство вам не по зубах.
- Правильна підтримка. Просто призначити керівника на певну роль недостатньо. Топменеджменту варто грамотно заонбордити нову людину та поступово занурити її в контекст, не вивалюючи одразу все на голову. У такому випадку можна реалізувати своє прагнення до мікроменеджменту – спрямувати його у “сліпі зони” керівника, підтримуючи його з роботою у цих аспектах. Так новий менеджер і не вигоратиме, і матиме більше знань та бачення для подальшого розвитку компанії.
- Правильна атмосфера та налагоджені процеси – коли складові вище вже є, організація має попрацювати над атмосферою, щоб кожен член команди почував себе безпечно та комфортно. Багато хто вважає, що відсутність постійного контролю за робітниками призводить до хаосу. Але якщо правильна команда має чітко визначені та прописані процеси, вона не просто зможе самоорганізовуватись задля розв’язання проблеми, а ще й втілить план в реальність швидко та ефективно. Наприклад, ми завжди використовуємо матрицю відповідальності RASCI. Якщо коротко, за нею зручно розподіляти ролей на проєкті, або ж просто задачі. Є проблема/проєкт – зібрали необхідних спеціалістів, згенерували рішення, роздробили на окремі задачі, вирішили, хто за що відповідає, і призначили дату наступної зустрічі для обговорення результатів.
Колективне лідерство не може існувати у класичному ієрархічному колективі – ініціатива потребує довіри та свободи в команді. Тому Railsware багато в чому покладається на голакратію. Замість звичних відділів (бекенд-розробка, тестування, HR, маркетинг тощо) для кожного проєкту створюється окрема мінікоманда (squad) з необхідних спеціалістів. Співпрацюючи в таких групах замість відділів, фахівці діляться різними точками зору на задачу. Тому можуть вирішувати її комплексно та паралельно поглиблювати свої знання в суміжних сферах.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Що це нам дає?
- Відсутність жорсткої ієрархії – і, як наслідок, страху колег дискутувати зі “старшим”.
- Належний обмін інформацією і вільний потік ідей.
- Зміцнення міжособистісних звʼязків.
- Підвищення ініціативності та проактивності.
Так, ми прийшли до цього не одразу, а через спроби та помилки. Зокрема, зрозуміли, наскільки критично не просто мати певні практики та процедури, а ще й вміти ними користуватися. Приміром, нам важливо переконатися, що весь обсяг роботи є видимим, включно з ризиками. Таким чином ми можемо змогу правильно пріоритезувати задачі задля досягнення мети.
Будуємо спільне лідерство
Ось ще декілька наших практик, які роблять колективне рішення свідомим та прогнозованим.
Виховання культури прозорості та відкритості
Я часто кажу, що Railsware побудована на зворотному зв’язку. Ми заохочуємо колег висловлювати свої думки щодо задач, ставити під сумнів їхню важливість й обсяг та ділитися ідеями для їхнього вирішення. Також у нас є обов’язковим збір пропозицій щодо того, що можна покращити чи змінити в процесах компанії. Разом ми обговорюємо можливі варіанти, а найкращі ідеї йдуть в роботу.
Легкий доступ до інформації
Закритість підрозділів та їхнє небажання ділитися ресурсами (передусім, інформацією, кадрами тощо) – одна з найгостріших проблем сучасного бізнесу. Це суттєво впливає на можливість компаній будувати міцні зв’язки та співпрацю між різними спеціалістами. А отже, замість колективу, який працює на досягнення спільної мети, ви отримуєте феодальну гризню.
В Railsware комунікація та відкритість є базовими речами, що заохочуються. Усі робочі чати проєктів є відкритими, більшість інформації та рішень документуються та поширюється в імейлах, апдейтах та базах знань. Крім того, для нас абсолютна норма, коли будь-хто просить будь-кого поділитись інформацією або досвідом.
Чітке визначення цілей
Обговорюючи ту чи іншу задачу, ми запрошуємо фахівців з різною експертизою, щоб подивитись на проблему їхніми очима. Таким чином, ми дістаємо усі підводні камені на поверхню та можемо чітко поставити цілі, знаючи складність тієї чи іншої задачі.
Обговорення інструментарію
Декому здається, що якісь речі є очевидними. Ми так не вважаємо. Варто з самого початку визначати та проговорити (а краще записати і розіслати всім імейлом) ті інструменти, фреймворки та підходи, якими будемо користуватись на проєкті.
Однозначне розподілення ролей
Я вже казав про матрицю відповідальності, якою ми користуємось найчастіше. Ви можете обрати для себе інший інструмент. Важливо не просто його визначити, а саме обговорити та прописати, хто буде приймати роботу, хто її виконувати, а кого можна залучити у якості консультанта.
Аналіз та автоматизація рутинних задач
Автоматизуючи прості та часто повторювані задачі, ви зменшуєте втому команди від прийняття рішень, делегуючи рутинні таски машинам і звільняючи розумову енергію для задач більш високого рівня та творчих ідей.
Відхід від стандартних ролей
Вихід за рамки ролей та посадових інструкцій дає людям можливість ділитися своїми ідеями та пропозиціями. Серйозне обговорення та впровадження цих ідей мотивує команду продовжувати.
Це ж стосується й менеджерів, яким варто зміщювати фокус з “директивного керування” на пошуки та побудову нових форм взаємодії між працівниками.
Які результати приносить впровадження колективного лідерства
Чому топ-менеджер має відмовитися від звичного привілею “вирішувати все самому” і будувати механізми спільного лідерства? Відповідь проста: це інвестиція у майбутнє компанії. “Колективний розум” дає бізнесу більшу гнучкість і адаптивність. З відкритим спілкуванням та обміном думками команда постійно розвивається та пристосовується до нових викликів.
Це працює на всіх рівнях. Постійний збір фідбеків – це можливість поділитись своєю думкою, щоб:
- допомогти колегам вдосконалюватися,
- покращити процеси всередині компанії,
- створювати кращі продукти.
Колективне лідерство – це про взаємне підсилення. Почуття спільної власності та відповідальності підвищує мотивацію та продуктивність команди. А інвестуючи в культуру відкритості та прозорості, ви підвищуєте свідомість та залученість кожного окремого спеціаліста. Таким чином, ви отримуєте більш вагомий внесок від усієї групи (не кажучи про зростання лояльності фахівців).
Підписуйтеся на наші соцмережі
