Як навчатись і розвиватись мідл-спеціалістам в IT: поради Projector Institute

Менеджерка комунікацій у Projector Institute Тоня Чундак розповідає для SPEKA, як у компанії працюють із запитами на розвиток працівників та як використовують для цього навчання команд в Education-to-Business співпраці.

Чому розвивати людей у компаніях важливо

Якщо людина не буде розвиватися всередині компанії, вона може звільнитися.

COO/CPO у Projector Саша Іванов називає ризики, що повʼязані з пошуком нової людини: 

Це прагматична складова, але на неї потрібно зважати.

HRD Оксана Молочко розповідає, що на рекрутинг одного джун-спеціаліста витрачають у середньому 3-4 тижні, ще місяць — на онбординг. Приблизно через два місяці можна планувати завдання, за якими досить скоро отримають результати. У випадку із мідл-спеціалістом на рекрутинг може піти від двох місяців, а онбординг триватиме зазвичай ще три місяці.

До того ж довгострокові робочі відносини позитивно впливають на бренд роботодавця. Корпоративна культура працює не через презентацію цінностей, відеолекції або надписи на чашках, а через її носіїв — людей, які формували цю культуру, знають усе про процеси й взаємозвʼязки, які дійсно працюють (і які не працюють). 

Тому інвестиція у професійний розвиток людей = інвестиція у здорову культуру. Після пережитих Projector двох великих криз — пандемії та повномасштабного вторгнення —Оксана переконана, що у такі часи налагоджена корпоративна культура рятує.

Кандидатів, які ретельно підходять до пошуку нової роботи, дуже цікавлять кейси розвитку людей. У Projector більшість нинішніх тимлідів починали з інших ролей. Наприклад, Аня Черниш долучилася до команди як івент-менеджерка, але швидко почала підключатися до завдань, що ставали її власними проєктами. Відповідальність Ані за онлайн-трансляції спонукала до створення перших онлайн-продуктів — курсів та  Projector Library. За час  пандемії і після вторгнення Аня дійшла до ролі Head of Product.

Іра Мостова долучилася до команди за тиждень до карантину як адміністраторка коворкінгу — через пандемію простір закрили. Але з Ірою розставатися не планували, й зрештою вона стала менеджеркою курсів, швидко перейшла у роль акаунт-менеджерки, а тепер вона Product Manager на факультеті інтерфейсів.

Професійний розвиток починається там, де працівнику цікаво розібратися, копнути нові зони відповідальності, подумати, як покращити продукт чи процеси, і що саме з цього можна взяти на себе.

Як організувати персональний розвиток людини у компанії

Розвиток людини у компанії може бути вертикальним або горизонтальним. Хоча інколи працівник залишається на одній і тій самій посаді, але це теж добре, якщо і свою роботу він виконує добре, каже Саша. Погано, коли роками не хоче покращувати результати.

Частина завдань менеджера — спілкуватись і розуміти, чого хочуть люди у команді. Це вирішується просто — постійною комунікацією в обидва боки (і працівник ділиться, і тимлід запитує). В іншому разі має бути відповідальний за відстеження цих змін. Звісно, ніхто окрім людини не знає найкращий для неї шлях, але іноді люди розгублені щодо того, чого хочуть і куди розвиватись. Менеджеру ж відомо про сильні сторони спеціаліста і можливі запити компанії, залишається це поєднати.

У який спосіб відбуватиметься пошук цих рішень, каже Саша, неважливо, бо головне — аби комунікація була постійною. Тоді й поширені щопіврічні performance review зустрічі насправді є запасним варіантом для роздумування, як далі рухатись людині в компанії. 

Пошук навчання. Пропонувати насправді може будь-хто: тимлід, HR, CEO, друзі, але ніхто не знає краще, ніж сама людина. Бо відповідальність за навчання завжди на тому, хто вчиться. Отже, починаємо із запиту і зацікавлень, а далі підтримуємо бажання працівника. Крім того, якщо у компанії немає можливості дати консультацію всередині, можна звернутися до ментора зовні.

Формати. Оксана пояснює, що мідл-спеціаліста неможливо виростити з нуля і тільки на теорії. Тому найбільш робочим виглядає комбінований формат, де працівник під час навчання здобуває теоретичні точкові знання, але може випробувати все на практиці (персональні проєкти, завдання, нові зони відповідальності). 

Вимірювання результатів. Розвиток загалом складно виміряти метриками, якщо не йдеться, скажімо, про спорт. Бо як оцінити прогрес психолога або дизайнера? Результат навчання можна побачити тільки в роботі, іноді це помічає не сам працівник — у цьому цінність комунікації з тимлідом чи HR-менеджером.

А часом потрібно організувати навчання не для одного працівника, а для цілої команди.

Як організувати командне навчання

Цей формат навчання усередині Projector тільки починається. Наприклад, зараз на стадії підготовки англійська мова для команд. Ось на які поінти спираються в організації:

Більше досвіду в організації корпоративного навчання у Education-to-Business команди, яка працює із зовнішніми запитами компаній. Її Lead Юрій Філіпенко розповідає, що навіть у часи повномасштабної війни стикається з нерозумінням цілей такого навчання у замовника. Але якщо ви відправляєте вчитися команду, якій бракує внутрішнього ресурсу, то люди просто не долучаться до процесу.

Ось на що варто відповісти собі, коли ви вирішуєте організувати корпоративне навчання:

1. Специфіка компанії: які основні продукти та сервіси розвиваєте, як давно і скільки працівників залучені, яка ваша місія та чи є сформовані цінності? Це дозволяє освітньому провайдеру зрозуміти етап розвитку, знайти відправну точку для формування програми і підбору методології, зрозуміти тип команди, яка буде навчатися.

2. Запит до навчання: у якому напрямі маєте потребу в навчанні, яку проблему учасників або команди вона має вирішити, який тип навчання підходить та чи був досвід раніше, якого результату чи змін прагнете? Це дозволить провайдеру зрозуміти «біль» і очікування та синхронізуватися з власними підходами.

3. Цільова аудиторія: хто ініціює запит навчатися (власник компанії, СЕО, лідер команди), скільки людей навчатимуться та їхні особливості (навички, відносини одне з одним, попередній досвід), наскільки ефективно та комфортно вони взаємодіють, чого (на думку ініціатора запиту) зараз їм бракує для підвищення ефективності та злагодженості роботи? Окрім важливих базових фактів, провайдер ще й отримає цінні інсайти для формування кращої пропозиції.

Ще трохи про запит. Одним із дієвих способів розібратися із запитом раз і — ні, не назавжди — може стати мініаудит працівників: оцінити їхній рівень теперішній та бажаний. Бо у замовника, наприклад, тимліда, може бути своє бачення, але важливо зрозуміти і що «болить» у працівників. Далі обидва запити — компанії й команди — метчать і формують глибшу та детальнішу навчальну програму. Буває, що замовник довіряє досвіду освітнього провайдера, це класно, але без розуміння ідеального фінального результату складно пропонувати якісь рішення.

Про формати. Тільки коли чітко розібралися із запитом, переходьте до пошуку форматів, і в жодному разі не навпаки. Наприклад, якщо мета компанії — щоб працівники після навчання робили щось інакше, подбайте, щоб навчання містило і практичну частину. Складно навчитися ефективно керувати командою, просто переглянувши серію відеолекцій.

Про переваги. Якісні професійні курси на ринку формують таким чином: аналіз ринку — пошук знань і навичок, яких потребують від спеціалістів — формування навчальної програми — за можливості пошук замовника курсового проєкту для практикування. У випадку з корпоративною освітою першість має виклик самої компанії. Тут програма формується через поточну ситуацію в компанії — фіксування болей та запитів — створення кастомної програми, де завданням команди є системно розвʼязати проблему, з якою звернувся замовник. Створити єдине універсальне рішення неможливо.

Компанію розвивають люди, і якщо вони вчаться робити це краще і краще, то й приноситимуть більше користі собі, команді, бізнесу. А сам працівник навряд чи піде з компанії, де панують здорові відносини, є можливості для розвитку та проєкти, у які він вірить.