Extra Mile як частина культури IT-компанії: три кейси від CEO Futurra Group

Go the Extra Mile перекладається як «зробити більше, ніж потрібно, перевершити очікування». Для IT-лендскейпу, втім, це явище не є чимось «екстра», а навіть, навпаки, обов’язковим складником, що допомагає компаніям швидко рухатись та зростати.

Проте йдеться тут далеко не про токсичну продуктивність, виснажливі перепрацювання чи показове засиждування в офісі після роботи. Це про бажання людей у компанії викладатись по максимуму, тестувати ідеї, шукати неординарні рішення та пробувати себе у чомусь новому. Одне слово, це про лояльність співробітників, їхню небайдужість до успіху компанії та щирий інтент зробити свій внесок у спільну справу. 

За майже сім років існування нашого бізнесу я неодноразово впевнювався, що саме такі люди є рушієм процесу, адже кожен наш «ривок» був їхньою заслугою. 

У цій статті я розповім, як нам вдалося інтегрувати extra mile у нашу культуру, чому варто розповідати про успіхи співробітників команді, а також поділюся трьома кейсами «екстра милі» моїх колег, кожна з яких свого часу надто вплинула на розвиток нашого бізнесу.

Extra mile як орієнтир

На етапі стартапу, коли процеси усередині команди ще не засетапились, а про прибутковість немає і мови, очевидно, що без ентузіазму співробітників перших успіхів не досягти. Та на цьому все не закінчується – коли бізнес вже більш-менш стабільний і засновникам не треба 24/7 думати про втримання компанії на плаву, екстра майл колег стає тією рушійною силою, що дозволяє бізнесу розвиватися та впроваджувати нове.

Очевидно, що аби співробітникам хотілось приносити свій додатковий велью компанії, їх особистісні орієнтири повинні бути in line з цілями бізнесу. 

Декілька років тому я зрозумів, що багатьом моїм колегам не вистачає путівника, який допоміг би сформувати такі орієнтири. Орієнтири, які у майбутньому стали б фундаментом культури, до якої ми прагнули – культури великих результатів та швидкого зростання.

Велику увагу у презентації я приділив історіям колег, які перевершували очікування і тим самим давали нам можливість або рухатися швидше, або запускати нові напрямки, або ж фундаментально змінювати процеси, що згодом вплинули на рентабельність бізнесу.

Ця презентація пізніше стала і частиною онбордингу нових співробітників, щоб сформувати правильне уявлення про наші цілі та показати різні рольові моделі й підходи до роботи, що цінуються у нашому колективі. Я особисто роблю цю презентацію усім, хто приєднується до нас, щоб донести цінності, які ми викарбовували впродовж майже семи років.

Далі наведу три кейси, що стали вирішальними для нашої компанії та культури. Їх я зазвичай розповідаю ньюкамерам.

Кейс 1: Початок VPN-напрямку 

Якось ввечері у далекому 2018-му на офісній кухні я спілкувався зі своїм колегою, Сергієм Журавлем, який відповідав за iOS-розробку у нас в компанії.

Обговорювали новий напрямок – VPN. Сергій пропонував розробити продукт у цій ніші та скоріше запустити перші тести. 

Його аргументи були доволі переконливими – на ринку з'являлося багато нових гравців, що стрімко починали зростати. Сергій був впевнений – у нас вдосталь компетенції, щоб увірватися у нішу, і нам не варто втрачати момент.

Та в ході бесіди ми дійшли висновку, що переключатись на новий напрямок зараз означатиме дефокус команди. Тож вирішили максимально зосередитись на цілях, що вже мали на той момент.

Я запевнив Сергія, що VPN ми ще точно протестуємо, але пізніше – коли на це буде більше часу та ресурсів (але давайте бути чесними, часто це означає “ніколи”). 

Приблизно за місяць я отримав повідомлення. У ньому Сергій просив мене придумати назву для VPN-застосунку. Я трохи розгубився і не одразу зрозумів, про що йде мова – жодних домовленостей стосовно розробки ми не мали.

Відповідь Сергія мене приголомшила. Виявляється, у вільний від роботи час він разом з колегами створював цю програму і на момент, як він мені написав, вона вже повністю функціонувала. Залишалося лише почати тестувати закупівлю користувачів.

Кейс 2: Автоматизація найму експертів

Наш основний продукт – edtech-застосунок MathMaster. Це сервіс, що надає математичні консультації за допомогою AI та real-time чату з експертами-математиками. 

Як і всі схожі на наш операційні бізнеси, ми маємо обмежені можливості для масштабування. Для активного зростання нам необхідно постійно збільшувати базу експертів, які зможуть покривати математичні запити користувачів без затримок.

У серпні 2022 року ми спланували маркетинговий план та почали масштабуватися. Нові маркетингові бюджети ми освоїли швидко та були готові до нового ривка у кількості юзерів. Та темпи і попит були настільки шаленими, що ми просто не встигали наймати нових експертів, щоб покривати нові навантаження. Було зрозуміло, що нам треба щось змінювати і робити це дуже швидко.

Моя колега Тоня Остапчук, яка займається процесами найму експертів, зібрала всіх ключових людей на брейншторм. На ньому озвучила свій план –  повністю автоматизувати процес найму, щоб мінімізувати комунікації та таким чином заощадити час, який ми витрачали на кожного експерта.

Ми розуміли, що це bottleneck нашого зростання, тож задача вмить стала пріоритетною, а багато з наших колег в той же день переключились на розробку нового продукту для найму.

Від обговорення до запуску пройшло лише декілька тижнів і результат не забарився – ми змогли продовжити наше агресивне зростання і наймати близько 20 експертів щотижня (у порівнянні з 7-8 на тиждень при “ручному” наймі).

Ми продовжуємо вдосконалювати наш хайрінг-продукт. Він дозволяє нам швидко тестувати, наймати та онбордити все більше нових (і якісних!) експертів. Повністю автоматично. Наразі команда математиків налічує більше 600 людей, які щодня покривають запити наших користувачів. За тиждень вдається наймати по 50-60 людей. І це число може збільшуватись в залежності від потреби.

Кейс 3: iOS-застосунки з підписочною моделлю

Десь на 3-му році існування компанії тоді ще голова маркетингу Дмитро Штепа почав обговорювати зі мною можливість запуску нового продукту – iOS-застосунку для роботи з документами з підписочною моделлю монетизації.

Дмитро не втомлювався переконувати – варто спробувати і він готовий взяти на себе всю відповідальність за тестування цього напрямку, не зважаючи на сильну завантаженість іншими тасками.

У якийсь момент ми все ж домовилися і він почав витрачати частину свого робочого часу на новий продукт.

Результат перевершив очікування – від моменту публікації застосунку до потрапляння у топ-5 у своїй ніші в США пройшло близько 6 місяців. Після цього Дмитро очолив iOS-напрямок та запустив цілу лінійку не менш успішних додатків. На піку в нас було близько 15 прибуткових iOS-застосунків.

Цей напрямок став одним із найбільших за всю історію Futurra Group і теж почався з “екстра милі”. Зараз Дмитро – співвласник бізнесу, менеджить увесь спектр наших iOS-додатків і відповідає за розвиток основного продукту Futurra – MathMaster. 

Надихнути на «екстра милю» 

З кожним роком extra mile історій ставало все більше і щоб розповісти кожну з них новим співробітникам довелося б витрачати більше 10 годин на зустрічі в тиждень. 

З'явився й ще один нюанс – безліч нових досягнень були “закулісними” через те, що у нас є різні напрямки бізнесу і декілька автономних команд. Для мене стало очевидним, що про круті результати мають дізнаватись усі співробітники компанії, незалежно від юніту, до якого вони належать. 

До комунікації про успіхи колег, що напряму впливають на культуру високих досягнень всієї компанії, ми вирішили підійти системно. Наступним етапом стало створення внутрішнього телеграм-каналу під назвою “ExtraMile”.

Тут ми публікуємо історії про неодинарні досягнення команд чи окремих співробітників, які зробили “екстра милю”. 

Іноді здається, що ми поставили собі настільки амбітні цілі, що шанс їх досягти – незначний. Та вже за деякий час у каналі з'являється пост з новою історією, результати якої сильно наблизили нас до їх досягнення. 

Це дає заряд мотивації всій команді, такі історії надихають. Ентузіазм колег стає каталізатором до наступних «екстра миль».

Замість висновків

Вся історія нашої компанії будується на таких “екстра милях”, це вже невід'ємна частина нашої культури. 

За менш ніж рік існування каналу у ньому вже є 10 публікацій – 10 кейсів, коли максимальна залученість співробітників у процес, їх небайдужість та відповідальність ставали запорукою бізнесових проривів усієї команди. 

Саме такі співробітники є амбасадорами культури IT-компанії, що швидко зростає, її рушійною силою.

Тож на завершення хотів би дати 2 поради: