Дев’ять правил інновацій. Поради від візіонера Грега Сателла

Сьогодні інновації — це не вигук «Еврика!» під час моментального прозріння, а складний процес, який залежить від багатьох чинників. Пропонуємо вашій увазі переклад колонки на Medium відомого письменника та візіонера Грега Сателла, в якій він розповідає про головні правила інновацій. 

9 грудня 1968 року науково-дослідний проєкт, що фінансувало Міністерство оборони США, почав революцію. У центрі уваги був не супротивник у холодній війні і навіть не багата на ресурси бананова республіка, а підвищення людського інтелекту.

Людиною, яка керувала проєктом, був не генерал, а інженер з м'якими манерами на ім'я Дуглас Енгельбарт. Його презентація того дня мала такі наслідки, що тепер її називають матір'ю всіх демонстрацій. Двоє з присутніх, Боб Тейлор та Алан Кей, розвинули ідеї Енгельбарта в Alto, першому по-справжньому персональному комп'ютері. Пізніше Стів Джобс використав багато елементів Alto для створення Macintosh.

То хто ж заслуговує на похвалу? Енгельбарт за ідею? Тейлор і Кей за інженерні рішення навколо неї? Джобс за створення ринкового продукту, який вплинув на світ? Можна навести вагомі аргументи на користь кожного з них, а також багатьох інших, не згаданих тут. Правда полягає в тому, що існує багато шляхів до інновацій. Ось дев'ять із них.

Правило 1: інновація ніколи не є поодинокою подією

Олександр Флемінг відкрив пеніцилін у 1928 році, але лише через 15 років диво-ліки стали широко використовувати. Алан Тьюринг висунув ідею універсального комп'ютера у 1936 році, але лише 1946 року його створили і тільки в 1990-х роках комп'ютери почали впливати на статистику продуктивності праці.

Ми схильні вважати, що інновації виникають внаслідок однієї геніальної ідеї, але правда полягає в тому, що це тривалий процес, який містить саму ідею, розроблення рішення, а потім трансформацію галузі. Це майже ніколи не досягається однією людиною або навіть у межах однієї організації.

Правило 2: інновація — це комбінація ідей та відкриттів

Причиною того, що Флемінг не зміг вивести пеніцилін на ринок, було те, що йому, як біологу, бракувало багатьох необхідних навичок. Лише через десять років двоє хіміків, Говард Флорі та Ернст Борис Чейн, вирішили цю проблему і змогли синтезувати пеніцилін. Навіть тоді знадобилися люди з додатковим досвідом у ферментації та виробництві, щоб перетворити його на чудодійні ліки, які ми знаємо сьогодні.

Це не виняток, а норма. Теорія природного відбору Дарвіна запозичила ідеї економіста Томаса Мальтуса та геолога Чарльза Лайєлла. Відкриття ДНК Ватсоном і Кріком було досягнуто не шляхом простої роботи в лабораторії, а завдяки використанню відкриттів у біології, хімії та рентгенівській дифракції для побудови моделей.

Правило 3: спочатку поставте правильні запитання

У лабораторіях і на заводах, в університетах і кав'ярнях, або навіть за кухлем пива після роботи, люди шукають кращі способи робити звичні речі. Монополії на творчу думку не існує.

Але це підводить нас до проблеми: як ми повинні займатися інноваціями? Чи варто довірити це хлопцям у білих лабораторних халатах? Або зовнішньому партнеру? Чи фахівцю в цій галузі? Нам потрібні чіткі рамки для прийняття рішень.

Найкращий спосіб почати — поставити правильні запитання: 

Після того, як ви поставили ці рамкові запитання, ви можете почати визначати розумний спосіб підходу до проблеми за допомогою матриці інновацій.

Очевидно, що жодного методу не може бути достатньо. Подивіться на будь-якого великого інноватора, будь то Apple, Tesla чи Google і ви побачите цілий портфель стратегій. Отже, перший крок до вирішення складної проблеми — це поставити запитання, які допоможуть визначити ваш підхід до її вирішення. 

Правило 4: не існує оптимального розміру для інновацій

Коли більшість людей думають про інновації, вони думають про стартапи. Безумовно, нові фірми, такі як Uber, Airbnb та SpaceX, можуть трансформувати ринки. Але іншим, таким як IBM чи Procter and Gamble, вдається залишатися на вершині протягом десятиліть, навіть коли конкуренти піднімаються, щоб кинути їм виклик, а потім, коли ринки змінюються, так само швидко зникають у небутті.

Хоча це правда, що невеликі, гнучкі фірми можуть рухатися швидко, великі підприємства можуть дозволити собі розкіш рухатися цілеспрямовано. У них є лояльні клієнти і велика кількість ресурсів. Вони можуть бачити далі наступної гарячої тенденції та інвестувати в довгострокову перспективу. Існує велика різниця між тим, щоб вхопитися за чергову велику річ і розвивати її послідовно, покоління за поколінням.

Правило 5: використовуйте відкриті інновації для розширення своїх можливостей

Коли Microsoft випустила Kinect для Xbox у 2010 році, він швидко став найпопулярнішим споживчим пристроєм за всю історію — тоді редмондці продали вісім мільйонів пристроїв лише за перші два місяці. Майже одразу хакери почали змінювати його можливості, щоб робити речі, які Microsoft ніколи не планувала. Але замість того, щоб попросити їх зупинитися, вона допомогла хакерам, швидко випустивши набір для розробки програмного забезпечення, щоб допомогти їм у цьому.

Як і Microsoft, багато компаній сьогодні використовують відкриті інновації для розширення своїх можливостей. Cisco обійшла Lucent, не розробляючи технологію, а розумно придбавши стартапи, а Procter&Gamble досягла великого успіху завдяки своїй програмі Connect and Develop. 

Як і у випадку з Александром Флемінгом та пеніциліном, більшість компаній виявлять, що вирішення їхніх найважливіших проблем вимагатиме навичок та досвіду, яких вони не мають. Це означає, що в певний момент їм потрібно буде залучати партнерів і платформи, щоб вийти за межі власних внутрішніх можливостей технологій і талантів.

Правило 6: проривні інновації потребують нових бізнес-моделей

Коли Честер Карлсон удосконалив свій винахід у 1938 році, він намагався продати його більш ніж 20 компаніям, але не знайшов жодного покупця. Винахід був просто надто дорогим для ринку. Зрештою, у 1946 році Джо Вілсон, президент компанії «Галоїд», придумав здавати машини в оренду, замість того щоб продавати їх напряму. Ідея мала шалений успіх, і в 1948 році фірма змінила назву на Xerox.

Складність проривних інновацій полягає в тому, що вони рідко вписуються в існуючі бізнес-моделі і тому цінність, яку вони створюють, не одразу зрозуміла. Kodak заробляв гроші, продаючи плівку, тому не поспішав впроваджувати цифрові камери, які сам же і винайшов. Бізнес Yahoo був зосереджений на утриманні користувачів на своєму сайті, тому компанія не скористалася шансом придбати Google.

Правило 7: в основі інновацій — правило 70/20/10

Багато хто думає, що інновації — це відмова від старого, щоб звільнити місце для нового, але, як зазначає Кріс Зук з Bain&Co. у книзі «Profit From The Core», розумні компанії розуміють, що основна частина їхнього прибутку буде надходити від поточних напрямків бізнесу.

Візьмемо для прикладу Google. Так, вона впроваджує радикальні інновації, такі як безпілотні автомобілі, але саме постійне вдосконалення свого основного пошукового бізнесу зробило її найдорожчою компанією у світі. Ось чому Google, як і багато інших інноваційних компаній, дотримується правила 70/20/10.

Передумова цього правила проста. Сфокусуйте 70% своїх ресурсів на вдосконаленні існуючих технологій (наприклад, веб-пошуку), 20% — на суміжних ринках (наприклад, Gmail, Google Drive тощо) і 10% — на абсолютно нових ринках (наприклад, безпілотних автомобілях).

Правило 8: у цифрову епоху потрібно використовувати платформи для доступу до екосистем

Не випадково, що люди, які мали втілити в життя бачення Енгельбарта, представлене на «Матері всіх демонстрацій», насправді були присутні на заході і знали Енгельбарта особисто. У ті часи було важко, якщо не неможливо, активно співпрацювати в часі та просторі. Однак сьогодні ми можемо використовувати платформи для доступу до екосистем технологій, талантів та інформації.

Візьміть хоча б App Store від Apple. Звичайно, це високоефективний спосіб для мережі клієнтів Apple отримати доступ до функціональних можливостей своїх телефонів, але він також дозволяє компанії отримати доступ до талантів буквально мільйонів розробників. Важко уявити, що будь-яке окреме підприємство, незалежно від того, наскільки воно ефективне чи добре організоване, може досягти такого масштабу.

Правило 9: співпраця — нова конкурентна перевага

Коли ми озираємося на великі інновації минулого, важко не замислитися над тим, як все могло б піти інакше. Що, якби хіміки дізналися про відкриття пеніциліну Флемінгом за кілька тижнів, а не років? Скільки життів можна було б врятувати? Невже за межами Північної Каліфорнії не було нікого, хто міг би допомогти розвинути бачення Енгельбарта щодо персонального комп'ютера?

І зараз проблеми, які ми прагнемо вирішити, є значно складнішими, ніж у попередніх поколінь. Це одна з причин, чому журнал Nature нещодавно відзначив, що середня наукова стаття сьогодні має в чотири рази більше авторів, ніж у 1950 році. У той же час, знання демократизувалися. Підліток зі смартфоном сьогодні має більше доступу до інформації, ніж висококваліфікований фахівець покоління тому.

Саме тому зараз колаборація сама по собі стає конкурентною перевагою. Все частіше ми бачимо, що для вирішення дійсно складних проблем нам потрібно докладати більше зусиль для інтеграції людей з різними талантами.

Якщо поглянути трохи ширше, то стане зрозуміло, що інновації сьогодні виходять далеко за межі дослідницьких лабораторій, пітчингових зустрічей у Кремнієвій долині та великих корпоративних ініціатив. Ми всі маємо що запропонувати і можемо додати до світових знань у спосіб, який може відрізнятися за ступенем, але не за суттю, від гігантів минулого.