Навіщо бізнесу аналітик та коли він стає драйвером позитивних змін
Усім привіт! Я Олег Парандій, Chief Analyst в TENTENS Tech від venture builder SKELAR. Нещодавно я брав участь у панельній дискусії SKELAR MEETUP, де розповів про цінність аналітика для бізнесу та які його межі впливу у генеруванні нових бізнес-ідей. Тож думками, що я висловив там, зараз хочу поділитися з читачами SPEKA.
Почну з того, що роль аналітика залежить від рівня його підготовки й досвіду, а також від запитів бізнесу. Він може як надавати коректні дані, так і приходити з готовими ідеями та рішеннями, які будуть рухати бізнес вперед. А тепер детальніше розглянемо інші питання.
На якому етапі розвитку бізнесу потрібен аналітик
Для запуску стартапу насамперед потрібен той, хто буде реалізовувати ідею, і той, хто її продаватиме. Зазвичай аналітики приєднуються пізніше. Потреба у них виникає тоді, коли складність системи зростає. Коли фаундер стартапу розуміє, що бути майстром на всі руки уже не варіант, він частину роботи з даними, частину когнітивного навантаження делегує аналітику.
Водночас аналітики можуть займатися різними речами. Наприклад, шукати вузькі місця та точки зростання. Важлива роль аналітиків також у тому, що вони зменшують невизначеність та полегшують процес ухвалення рішень у компанії.
Аналітика може бути драйвером розвитку. Можливо, не завжди основним, але на багатьох етапах життя компанії аналітика відіграє важливу роль. Це та функція, яка повинна створювати цінність.
Як зрозуміти ступінь залученості аналітики: це частина бізнес-зони чи окрема команда, яка обслуговує бізнес?
Аналітика може бути організована по-різному. На ранніх етапах розвитку компанії це переважно окрема невелика команда майстрів на всі руки. Кожен може і процес вивантаження та оброблення даних організувати, і дослідження провести, і модель побудувати, і дашборд для користувачів зробити. І з часом це змінюється.
Економісти знають, що поділ праці підвищує її продуктивність. На зміну ремісникам приходять спеціалізовані виробництва. Так само в аналітиці. Коли вона розвивається і з’являються серйозніші виклики, виникає спеціалізація. Вона може бути функціональною: так у нас починає працювати Data-інженер, ВІ-аналітик, окрема людина, яка займається побудовою моделей, тощо. Може бути й поділ за бізнес-зонами: продуктова аналітика, маркетингова тощо. Аналітика не існує у вакуумі, а тому її структура має відповідати організаційній структурі компанії та викликам, які перед нею стоять.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Водночас важливо забезпечувати аналітикам можливість руху між командами, аби вони не замикалися в одному вузькому контексті.
Аналітик має приносити дані чи рекомендації?
Аналітика має вирішувати проблеми бізнесу. В ідеалі аналітик має приходити з рішеннями. Якщо просто щось порахувати, від того прибуток не виросте.
Чи будеш ти їх вирішувати, залежить від багатьох факторів: аналітичної зрілості компанії, наскільки компанія є Data Driven, наскільки Senior-ний сам аналітик і наскільки він здатний працювати з проблемами, а не просто задачами.
Як ці ідеї будуть впроваджуватись, якщо аналітик їх віднайде та запропонує – це справа того, хто відповідає за управління. Проте досвідчені аналітики повинні вміти лобіювати свої ідеї.
Окрім генерації власних ідей, аналітик може валідувати чужі. Якщо у компанії багато людей з growth-майндсетом, то аналітик має бути тим, хто розвалює ідеї, відкидаючи ті, що мають найменший потенціал бути успішними. Якщо ж таких людей мало, то аналітик більше виступає генератором ідей.
Ситуації, коли одна людина одночасно і однаково ефективно генерує ідеї та їх розвалює, трапляються нечасто. Для цього треба мати дуже потужну когнітивну систему, яка дозволить одночасно тримати в голові кілька різних майндсетів та з ними працювати.
Залежно від того, які люди у команді, можна вибирати того аналітика, який цю команду посилить – або того, хто фільтрує ідеї відповідно до наявних даних, або такого, що створює і пропонує нові.
Чи відповідальний аналітик за просідання метрик та чи мусить бити на сполох?
Метрики є відображенням стану справ у бізнес-зоні. За їхній рівень відповідає у першу чергу стейкхолдер цієї бізнес-зони.
Водночас аналітик має або помітити, що щось іде не так, або побудувати таку систему, яка дозволить бізнес-стейкхолдерам помітити, що справи кепські.
Хороший аналітик має бути партнером стейкхолдера. А партнерські відносини – це не про те, що тобі щось сказали, і ти пішов зробив. Ти переживаєш за ті цілі, які стоять перед стейкхолдером і допомагаєш їх досягти. У деяких випадках ти кажеш, що поточні цілі неправильні, і треба ставити інші. І саме до такого рівня співпраці варто прямувати.
Аналітик має переконатися, що отримані дані правильні. Якщо це трекінг – подивитися, як він збирається. Можливо, вручну перевірити запис подій, подивитися, чи в минулому там не було якихось аномалій і незрозумілих трендів. Фінальна відповідальність за ті рекомендації, які дає аналітик, лежить на ньому. А ефективність – спільна справа, побудована на партнерстві та єдиних цілях розвитку.
Підписуйтеся на наші соцмережі
