Упс! Не вдала спроба:(
Будь ласка, спробуйте ще раз.

Як працює коучинг в управлінні

Aлла Заднепровська
Aлла Заднепровська Власниця МКГ "Живе діло" та Міжнародної Інтегральної Коучинг Школи
30 травня 2024 13 хвилин читання

Згадайте, коли ви самі знайшли рішення. Якими були ваші емоції та почуття? Що ви в цей момент бажали зробити? Відповіді можуть бути різними, але ви точно хотіли діяти, причому одразу! У вас підвищувався ентузіазм, впевненість і автоматично виникала відповідальність.

Так і у коучингу. Керівник, ставлячи питання, допомагає підлеглому знайти оптимальне рішення. Підлеглий надихається та діє, адже він сам знайшов рішення. При такому підході співробітники почуваються не просто «гвинтиками» у чужій машині, а вкладом у спільну справу. Погодьтесь, бути вкладом значно привабливіша перспектива! Бо там є сенс. А сенси рухають людей, особливо зараз.

Плюс вирішується ще одне важливе завдання бізнесу – розвиток працівників. Адже сьогодні вже ні для кого не новина, що завдання розвитку персоналу в компанії не так функція HR-департаменту, як її лінійних керівників.

Коучинг – менеджмент: замість інструкцій та рішень – питання!

Особливості коучингу в управлінні

Наведу кілька особливостей та переваг, що надають застосування коучингу в бізнесу.

1. Коучинг-підхід в управлінні в жодному разі не замінює менеджмент

Він інтегрує коучингові технології із функціями менеджменту. Керівник, використовуючи коучинговий інструментарій, реалізує свої щоденні функції – планування, організацію, мотивацію, контроль та координацію. Коучинг змінює культуру управління, створюючи співпартнерство керівника із підлеглим.

2. Коучинг-менеджмент вимагає довіри між керівником та підлеглим

Якщо ж співробітник не вірить керівнику, є напруженість між ними або керівник не вірить у потенціал підлеглого, не дає право на помилку, то шанси у обох створити довірливі відносини – нульові. Навряд чи шукатимемо відповідь на питання того, кому ми не довіряємо.

3. Коучинг–менеджмент є ефективним не для будь-якої організації

Він підходить компаніям, орієнтованим і на результат, і на людей. Особливо доречний організаціям, що розвиваються, де є постійні зміни: освоєння ринків, старт нових проєктів, розробка інноваційних продуктів і т.д.

4. Коучинг не для будь-якої ситуації

Якщо сказати коротко, то коучинг добре працює у ситуаціях, де немає однозначного рішення. Наприклад, розробка стратегії, напрацювання ідей, впровадження змін, «пробуксовування» проєктів, розв'язання проблем, вироблення інноваційних рішень, налагодження взаємодії між відділами, згуртування команди, запуск нових проєктів, розробка продуктів, модернізація, залучення персоналу в «ідеї» компанії, підвищення ефективності роботи окремих працівників тощо. У випадку “пожежі” та інших форс-мажорів коучинг не підходить. Там потрібні вольові рішення «згори» та дисципліна.

5. Коучинг дає результат не з кожним підлеглим

Наочно можна розібратися, з якими підлеглими варто використовувати коучинг, а з якими ні, на матриці «Хочу/Можу».

Тут є чотири сегменти.

  • Лише один із них – поле діяльності для коучингу – сегмент «А», коли співробітник і хоче, і може досягти мети. Тут важливо, щоб співробітники ще й хотіли розвиватись та досягати більшого.
  • Сегмент «B», коли фахівець, бажає досягти мети, але не має необхідних знань та навичок. Це новачки або в компанії, або на посаді, або в новому проекті. Для них ідеальні інші методи – інформування, адаптація, наставництво та тренінги. Після цього співробітники автоматично переходять до сегмента «А», в якому вже доречний коучинг.

Підписуйтеся на наші соцмережі

  • Варіант «D» говорить про те, що у підлеглого низька мотивація. І тут коучинг може не спрацювати. Спочатку необхідно перевірити мотиви співробітника. Якщо вони не задоволені, тоді по можливості задовольняємо або допомагаємо знайти зв'язок між цілями компанії та його особистими цілями. Мотивація підвищиться, і він автоматично перейде в сегмент «А».

    Причому  якщо є розуміння, що співробітник втратив мотивацію і в нього не має бажання знову працювати з таким бажанням як тоді, коли він прийшов у цю компанію або є розуміння чого він прагне, а ви не можете цього дати, то краще, не зволікаючи, шукати нову людину на це місце.

    У разі виникнення такої ситуації з таким співробітником краще поговорити прямо, страхуючи це робоче місце та свою компанію. З одного боку, давши такому співробітнику можливість задовольнити свої потреби на іншому робочому місці, або можливість віднайти втрачену мотивацію разом з новим викликом. А собі можливість зберегти продуктивність.
  • Варіант "С" найбезнадійніший. Сюди потрапляють або ті, хто не хоче працювати в компанії, але не наважується піти. Вони втратили мотивацію, тому не включаються “на повну”. Або новачки, якщо ми їх не підтримуємо. Вони не тільки не вміють, а й зневірилися у компанії. Тут не лише коучинг, а навряд чи взагалі щось допоможе, і з такими співробітниками краще розлучатися без зайвих вагань. 

6. Коучинг як підхід у менеджменті підходить не всім керівникі

Коучинг навряд  зможе застосовувати керівник з авторитарним стилем управління, якщо він усвідомлено не ухвалить рішення змінити його. Адже йому важко відмовитися від звички завжди бути правим і припустити, що хтось ще може знайти рішення, яке відрізнятиметься від його власного. Відмовитися від переконання «є дві думки – одна моя, інша неправильна» дуже нелегко.

Такий керівник не вірить у потенціал своїх підлеглих та не дає право на помилку. А це всі необхідні умови для коучинг-менеджменту, тому що без цього не буде довіри між ними.

Навіть якщо керівник наважився змінити стиль управління, потрібна практика і терпіння, щоб привчити підлеглих думати самостійно, адже у них уже склалися певні звички. Наприклад, не шукати рішення чи вихід із проблемної ситуації, оскільки це завжди вигадує його керівник. І на те, щоб інтегрувати в себе нову звичку потрібен час.

Так, це не просто для керівника. Але якщо знаєш, що в результаті перестаєш вирішувати та виконувати роботу своїх підлеглих, припиняєш «гасити пожежі», звільняючи собі час на стратегічні завдання та розвиток компанії, розвиваєш підлеглих, використовуєш їх приховані резерви на благо бізнесу, то можна знайти час для якісного впровадження цієї технології.

7. Впроваджується в організацію "зверху"

З досвіду можу сказати, що помилкою багатьох організацій сьогодні є впровадження будь-якої новомодної технології без прив'язки до бізнес-цілей та стратегії. Основним критерієм такого впровадження є відповідь на запитання: «Як ця технологія підтримає наш стратегічний план розвитку, і в якому об'ємі повернуться вкладені інвестиції?”

Тобто, це завжди проект, і починається він із власника чи керуючого директора. Саме перша особа компанії задає цілі цього проекту. Якщо «впровадження» коучингу обмежиться тренінгом на рівні середньої ланки керівників, то результату щодо зміни управлінської культури не варто чекати. Це буде точкове застосування коучингу «особливо прогресивними» керівниками.

У моїй практиці був випадок, коли ініціатива впровадження коучингу належала HR-директору, який розумів цінність та можливості коучингу для підвищення результатів бізнесу. Ми провели з ним кілька коуч-сесій з метою пошуку вигод запровадження коучинг-підходу до культури управління його підприємства. І тільки після залучення першої особи до проєкту він став «живим», у нього з'явилася енергія та майбутнє.

Наступний етап — це робота з топ-командою з метою навчання коучинг-підходу. Потім топи та ключові співробітники розробляють проект впровадження коучингу в управлінську культуру організації.

Відмінно працює індивідуальний коучинг з топ-менеджерами та керівниками проектних груп для супроводу змін. І далі все за розробленим планом із обов'язковим навчанням усіх рівнів керівників коучинг–підходу в менеджменті.

Часто невід'ємною частиною проекту є проведення навчання для керівників з лідерства, емоційної компетентності, стратегічного мислення, командної взаємодії та управління змінами.

У впровадженні коучингу в бізнес є і свої ризики

Тепер поговоримо про ризики впровадження коучингу.

Люди швидко ростуть і можуть піти

Оскільки коучинг — це не тільки допомога в досягненні цілей компанії, але і потужний підхід, що розвиває, то виникає ризик втрати співробітників, які переросли свою нинішню посаду. А якщо ми беремося розкривати потенціал свого підлеглого, то важливо подбати і про умови його реалізації. Коучинг варто впроваджувати до управлінської культури паралельно з реалізацією програм кадрового резерву чи розвитку талантів.

Можлива демотивація підлеглих

Цей ризик виникає, коли компанія невміло використовує коучинг.

Наприклад, керівників зобов'язали проводити коуч-сесії, але не навчили. Або навчили, оголосили підлеглим про новий підхід, а керівник діє по-старому або формально поставиться до коучингу.

Що тоді? Підлеглі, знаючи про запровадження нового підходу, а часто й навчаючись йому, бачать, що нічого не змінюється. Втрачають надію на зміни, власний розвиток та перспективи. Так пускає своє коріння демотивація.

Приклад із життя:

У компанії Х керівників зобов'язали проводити обов'язково 6 годин коучингу на тиждень. Їх навчили кільком інструментам, підвищили цілі та стали чекати на результати. Результати знизилися. Коучинг не працював. А через деякий час стало зрозуміло за результатами оцінки, що й знизило мотивацію підлеглих. Почали розбиратися. Виявилося, що керівники в годинних “коучинг – сесіях” запитання ставили, але «направляли» співробітників до свого, свідомо бажаного рішення. Як наслідок підлеглі розцінювали це, як марну трату часу. Вони обурювались: «Краще б відразу сказав, що хоче, і що мені робити, тільки час витратили!», «Та ще й вдають, що цікавляться нашою думкою».

Може знизитися ефективність керівника

Іноді для досягнення якісного прориву в майбутньому в короткостроковій перспективі можливо зниження поточної ефективності.

Керівник замість старих методів, якими він професійно володіє, пробує нові. Не одразу все виходить ідеально. Адже, опановуючи щось нове, ми по-старому, як у нас добре виходить, вже не хочемо, а по-новому, ефективно, ще не вміємо. Для цього необхідно бажання, мужність, сили, давати собі право на помилку, вміти підтримувати себе, помічати динаміку змін у дорозі тощо.

Тут спрацьовує ефект «стискання пружини». Керівник освоює новий підхід, ніби стискається, щоб потім «стрибнути» дуже далеко – набагато далі, ніж, якби цього не робив.

Існує ризик втрати інвестицій

Якщо немає чітких цілей, не сформульовано очікувані результати, якщо точково проводити тренінги для окремих рівнів керівників, не залучаючи до процесу змін першу особу та топ-склад, то, у кращому разі, окремі керівники будуть застосовувати якісь інструменти коучингу.

Будь-який проект може “піти не так і не туди”, якщо кинути його на самоплив , не залучати до змін персонал, розраховувати на «може» і не брати на себе відповідальність за його результат. Тренінгова компанія може зробити тільки частину робіт, а основне навантаження в цьому проекті лягає на плечі лінійних керівників.

Якщо ж підходити до цього завдання, як до проєкту змін, починати впровадження «згори», крок за кроком слідувати розробленому плану, то ймовірність цього ризику різко знижується.

Висновок

Так, зусиль з освоєння коучингу, як підходу в управлінні, багато. Це так. Коучинг в управлінні вимагає чітких цілей, розуміння, що буде в результаті, зв'язки зі стратегією компанії, залучення першої особи, залучення керівників усіх рівнів у проєкт, часу, енергії, зміни внутрішніх парадигм мислення та терпіння керівників, а також готовності до змін підлеглих.

Але багато керівників бачать сенс у впровадженні коучинг-підходу і усвідомлено змінюються, розуміючи, що в результаті підлеглі перестануть їх «смикати», почнуть самі продуктивно виконувати свої завдання, у них з'явиться більше часу, їх відділ чи підрозділ, а значить, і компанія загалом, стануть ефективнішими.

Керівники все частіше розуміють, чим щасливіші співробітники, тим краще бізнесу. Коучинг в організації допомагає створити середовище, в якому люди почуваються на своєму місці, знають, навіщо працюють, відчувають свій внесок у спільну справу.

І вони точно, згадуючи висловлювання китайського філософа Лао Цзи: “Краще запалити свічку, навіть маленьку, ніж проклинати темряву”, будуть витрачати свій час на те, щоб запалити свічку та освітити темряву, ніж на неї гніватись, чи через неї засмучуватись.

Доля компанії сьогодні в руках її співробітників, тож їй вигідно, щоб її співробітники були щасливими. Тоді в них «палають очі», є енергія, драйв, з'являється ініціатива та бажання «підкорити гори».

Підписуйтеся на наші соцмережі

Якщо ви хочете поділитися з читачами SPEKA власним досвідом, розповісти свою історію чи опублікувати колонку на важливу для вас тему, долучайтеся. Відтепер ви можете зареєструватися на сайті SPEKA і самостійно опублікувати свій пост.
50 UAH 150 UAH 500 UAH 1000 UAH 3000 UAH 5000 UAH
0
Прокоментувати
Інші матеріали

WEB AWARDS UA 2025: Головна інтернет-премія року відкриває свої двері!

Інна Настенко 6 лютого 2025 12:15

Запрошуємо на Міжнародний форум BIT&BIS-2025 у Києві!

Інна Настенко 5 лютого 2025 11:00

25 січня відбудеться віртуальна конференція UA Online PMDay 2025

Інна Настенко 20 січня 2025 10:05

CEO Devlight Ігор Полич: «Мобільний застосунок на екрані смартфону конкурує з усіма світовими лідерами»

Сергій Коноплицький 16 січня 2025 13:45

Більше робочих місць чи скорочення: як штучний інтелект впливатиме на зайнятість

Олександр Тартачний 15 січня 2025 09:23