Як це — інвестувати під час війни. Віталій Горовий про угоду з Digis, ботлнеки на ринку і різницю між бізнесом та курчам
Українська холдингова компанія InSoft.Partners інвестувала в ІТ-компанію одеського походження Digis. Натепер у компанії Digis приблизно 200 співробітників і клієнтів у США та Європі, серед яких Hubspot, BlaBlaCar, Rockwell Trading та Wetal. Це вже третя інвестиційна угода для InSoft.Partners у 2023 році і шоста від початку повномасштабної війни в Україні.
SPEKA поспілкувалася із засновником InSoft.Partners Віталієм Горовим про те, чому його не лякають інвестиції в одеську компанію попри ризики, скільки інвесторові потрібно часу, щоб відчути метч із компанією, та чи готові західні бізнеси вкладати гроші в Україну.

Digis — третя ваша інвестиція у 2023 році. Чому обрали саме цю компанію?
Чи бачимо ми ризики, повʼязані з тим, що Digis розташована в Одесі? Звісно. Ми усі читаємо новини, стаємо свідками цих страхіть і нелюдських вчинків росіян. Але насправді компанії у Києві чи Львові ризикують не набагато менше. Тож якщо ти приймаєш на себе ризик будувати партнерства в Україні під час війни, з якого міста компанія, не так суттєво.
Чому саме Digis? Ми в InSoft.Partners ухвалюємо рішення про інвестиції, зважаючи на те, наскільки добре знаємо компанію. Я маю принципову позицію утримуватися від інвестицій, якщо до того не спостерігав за компанією більш ніж два роки. Ця позиція пройшла перевірку часом: коли я робив виняток, зазвичай результат був далеким від бажаного.
З Микитою, фаундером Digis, ми знайомі дуже давно. Мабуть, настав час: ми поспілкувалися і зрозуміли, що бачимо спільне майбутнє.
Повертаючись до ризиків: звісно, якби ми були інвестиційним чи венчурним фондом, ми не могли б собі дозволити собі такої розкоші — два роки спілкуватися з компанією, щоб вирішити, чи вкладати у неї гроші. Саме тому ми не є фондом і ніколи не беремо участі у рейтингах фондів.
Як бізнес-партнер ви доволі hands on: InSoft.Partners заходять у компанію і допомагають її зростанню, менеджерять певні процеси. Чи маєте вже конкретні плани, у якому напрямі плануєте ростити Digis?
Зараз по-доброму потролю вас. «Вирощувати» — цікаве слово, у мене воно асоціюється з якимось інкубатором, куди компанію помістили, і вона там собі росте. Річ у тім, що я розпочинав свою інвестиційну карʼєру (ще на початку 2000-х) з проєкту птахофабрики. Тож дуже добре знаю, який шлях проходить курча в інкубаторі і як мало від курчати тут залежить.
Коли я навчався у Могилянці, ми використовували термін «надивленість». Так от, у InSoft.Partners дуже велика нішева надивленість. Ми гарно уявляємо і передбачаємо bottlenecks, які виникають на різних етапах у сервісного бізнесу, а також добре вміємо їх обходити.
Перший великий шматок, з яким ми допомагаємо компаніям, — це масштабування. Ми перебудовуємо або підсилюємо ключові бізнес-процеси у компанії і дуже активно залучаємося як ментори.
Є і другий великий шматок роботи, який ми беремо на себе, — операційне втручання. Якщо раніше ми робили це через лідогенерацію для наших портфельних компаній та партнерів, то тепер дедалі більше з кожною компанією залучаємось не тільки у процес лідогенерації, а й у процес бізнес-девелопменту.
Тобто ми беремо на себе керування відділами, які роблять лідогенерацію, пресейл і клоузинг. Пошук клієнта, те, як його зустрічають, що йому пропонують, сама угода — все це ми беремо на себе.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Для сервісного бізнесу, і загалом для бізнесу, revenue flow — один із ключових бізнес-процесів. А ми цей процес забираємо на себе і готові ввести його прямо під ключ.
Тобто, з одного боку, це стратегічна допомога у трансформації бізнесу, з іншого — операційна допомога у бізнес-девелопенті загалом та фінансово-операційна діяльність. Ось такі три шматки ми беремо на себе.
Можете назвати перший ботлнек, з яким плануєте боротися у Digis?
Перше, що будемо робити, — добудовувати, підсилювати та пришвидшувати їхній лідогенераційний відділ. Звісно, це все узгодимо з Микитою.
Є дуже багато способів лідогенерації. І ті, в яких ми сильні, вони тільки почали робити незадовго до нашого партнерства. Тож спочатку наш фокус — лідогенерація. Решту зон ми визначимо разом, я думаю, протягом першого кварталу.
Ви ніколи не трималися за компанію заради того, щоб триматися. Як ви визначаєте для себе, що вам з компанією більше не по дорозі?
У нас є два сценарії виходу з компанії. Перший — приходить покупець. У нас досі не було жодної історії, коли ми шукали покупця, вони завжди знаходять нас самі. Коли для себе з партнерами розуміємо, що готові продавати бізнес, ми просто ставимо собі бажаний прайс. І коли приходить наступний покупець, ми кажемо: дивіться, є такий прайс, якщо вам цікаво, давайте розмовляти. Якщо для вас прайс неприйнятний, не витрачаймо час один одного.
Інший сценарій — це коли сам InSoft виходить із компанії. Найчастіше це трапляється, коли порушується процес створення спільної цінності. Як це може виглядати? У нас були кейси, де ми одразу домовлялися, що заходимо як тимчасові супутники, виконуємо певні завдання і виходимо. Але бували кейси, коли ви заходите у компанію і бачите з часом, що ваші способи ухвалення рішень між собою не корелюють, і працювати стає дискомфортно.
Тоді ми сідаємо і говоримо: «Дивись, навіть люди, які одружилися, іноді розлучаються. А ми ж не одружилися, ми стали партнерами, і вочевидь у нас не дуже добре це виходить, бо доводиться ламати одне одного. Мабуть, простіше, якщо ми підемо різними шляхами». Такі кейси теж бувають, і ми до них абсолютно спокійно ставимося, тому що це життя.
І це якраз одна з причин, чому ми беремо два роки на знайомство з компанією. Бо коли ми беремо менше двох років, такі ситуації вилазять набагато частіше.
Чи зараз час інвестувати в українські проєкти? Для українських інвесторів та партнерів, очевидно так. А що ви бачите по настроях закордонних фондів — чекають завершення війни чи вже приглядаються до нас?
Дуже болісне питання, хірургічно точно болісне питання. Правдива відповідь: я не можу на нього нормально відповісти. Чому? Тому що світ дуже великий, у ньому дуже багато різних взаємодій між різними його учасниками: державами, фондами, приватними інвесторами, корпораціями тощо. А отже, кожен із нас бачить дуже-дуже маленьку його частинку.
Якщо ми візьмемо умовне озеро, подивимося на маленьку його частинку і скажемо: як поводить себе ця частинка, так само поводить себе й озеро, і це буде неправильно.
Ми не настільки добре залучені у світову інвестиційно-фінансову екосистему, щоб правильно розуміти усі її тренди. Зараз дискусія відбувається, якщо ви раптом бачили, дуже цікава дискусія – фаундер Finpoint Сергій Будкін розповів, як він бачить інвестиційну спільноту світову, і що там відбувається, і навколо цього поднялася ціла буча.
В нього такий холодний душ, скажімо так, відбувся на тему того, що не треба мати ілюзій. І це дуже, мабуть, вчасний хід. Тому що все одно, рано чи пізно ми маємо повернутися на землю. Спочатку без ура-патріотизму не можна вижити, але потім фокус уваги треба змінювати.
Ми починаємо втомлюватись, тому що невідповідність між тим, що ми вчора вважали, що наскільки все гарно і тим, що ми бачимо сьогодні, існує величезний розрив. І якщо ми продовжуємо ментально знаходитись у вчорашньому дні, а реальність нам показує сьогоднішній, у нас починається дикий дисбаланс.
Сергій робить дуже круту річ: він бере на себе дуже багато негативу, але він як легенда українського бізнесу наважується зробити нам усім такий холодний душ. На нього, як на першого, посиплеться усе. Іншим озвучувати ці ж тези буде легше.
І це дуже добре насправді, тому що ми маємо розуміти, що найбільше все-таки залежить від нас, і ніхто нам нічого не винен. Виходячи з цієї точки зору, західний бізнес, західні інвестори будуть ухвалювати свої рішення з огляду на власні інтереси.
Якщо ми говоримо про приватних осіб, їм, звісно, що простіше. Але у них теж завжди є мільйон варіантів, куди вони можуть гроші покласти. Необов'язково йти в післявоєнну Україну. Можна піти в інші країни, де буде навіть більше дохідність, можливо. А може і ні, але ризики – точно менші.
Але якщо ми говоримо про фонди, то там ще гірше, бо у фондів є відповідальність перед своїми вкладниками. У держав є відповідальність перед своїми виборцями, у корпорації перед своїм акціонерами тощо.
Чи я бачу зараз готовність західних інвесторів інвестувати в українській кампанії? Бачу, вони є.
Я б їх поділив умовно на дві категорії. Одна категорія – це ттакі собі шуліки, які злітаються і хочуть вихопити з дисконтом те, що зараз існує, тобто у них позиція дуже проста.
Отака у них позиція. І є компанії, які продаються. Я знаю такі кейси, але ми не будемо їх озвучувати, тому що це було б непорядним.
Але є і інші – ті, хто дійсно купує або продовжує інвестувати плюс-мінус за ринковими мультиплікаторами. І такі кейси теж трапляються, і ми їх також бачимо.
Чи їх багато? Ні, небагато. Чи це вказує на те, що небагато зараз кейсів, чи це вказує на те, що в нас стали гірше інвестувати? На щастя, ні, тому що в світі глобально триває рецесія, ми прийшли до максимальної вартості грошей за останні декілька десятків років.
Венчурна індустрія дуже сильно зменшує свої апетити, і фінансовий світ в цілому змінюється. І це насправді є добре, бо якби ми побачили, що у світі існує інвестиційний бум, а в Україну ніхто не вкладає, це було б дуже сумно. Але насправді це відбувається на фоні того, що у всьому світі теж не дуже вкладають. Компанії не піднімають раунди, американські компанії, європейські компанії. IPO дуже мало.
Ви говорили, що зараз на фінальній стадії підготовки до угоди у вас знаходиться близько чотирьох компаній. Скільки ви ще плануєте заходів здійснити, якщо все піде добре, до кінця 2023 року?
У мене дуже сумна відповідь: не знаю. Чому я не знаю?
Ми не фонд і ми не купуємо компанію заради того, щоб купити. Коли ти фонд, все дуже просто: у тебе лежить певна кількість грошей. У тебе є відповідальність за ці гроші перед інвесторами. Ти маєш їм приносити дохідність. І звісно, якщо у тебе гроші просто лежать, ти їх нікуди не вкладаєш, це дуже погано.
У нас немає такої історії. Тому що ті гроші, які у нас є, ми можемо використати, наприклад, на купівлю нової компанії, а можемо – на розвиток наявних компаній чи на відкриття якихось нових ініціатив.
Ми можемо їх використати inside the holding, ми можемо вспробувати якісь венчурні речі, які є суперризикованими, але з іншого боку приносять супер дохідність, або взагалі розвивати власну екосистему.
Тому у нас немає необхідності купувати заради того, щоб купувати. Кожен раз ми дивимось уважно на тему того, наскільки буде компанія комплементарна тому, що ми робимо. Наскільки їм буде комфортно в нашій екосистемі і наскільки ми зможемо допомогти їхнім цілям.
Чи хочемо ми бути там в десять разів, в двадцять разів більше? Звісно, що хочемо. Кожен бізнес хоче зростати. Але що для нас важливіше – кількість чи якість? Очевидно, що якість.
І відповідно, ми кожен раз порівнюємо альтернативи: куди ми можемо спрямувати свої ресурси? Ресурси – це не тільки про гроші, це ще й про фокус уваги. Тому що кожна компанія забирає якусь частину уваги.
Тому може статися таке, що до нового року ви ще побачите одну-дві нові наші угоди, може статися таке, що ви не побачите угод нових протягом пів року, але ми будемо тихенько проводити експерименти, які будуть давати нам гарний буст в тому, що ми вже зараз маємо.