Упс! Не вдала спроба:(
Будь ласка, спробуйте ще раз.

Як це — інвестувати під час війни. Віталій Горовий про угоду з Digis, ботлнеки на ринку і різницю між бізнесом та курчам

Юлія Даниленко
Юлія Даниленко Журналістка, tech-експертка
7 жовтня 2023 12 хвилин читання

Українська холдингова компанія InSoft.Partners інвестувала в ІТ-компанію одеського походження Digis. Натепер у компанії Digis приблизно 200 співробітників і клієнтів у США та Європі, серед яких Hubspot, BlaBlaCar, Rockwell Trading та Wetal. Це вже третя інвестиційна угода для InSoft.Partners у 2023 році і шоста від початку повномасштабної війни в Україні. 

SPEKA поспілкувалася із засновником InSoft.Partners Віталієм Горовим про те, чому його не лякають інвестиції в одеську компанію попри ризики, скільки інвесторові потрібно часу, щоб відчути метч із компанією, та чи готові західні бізнеси вкладати гроші в Україну. 

Віталій Горовий має принципову позицію щодо компаній, у які інвестує Віталій Горовий має принципову позицію щодо компаній, у які інвестує

Digis — третя ваша інвестиція у 2023 році. Чому обрали саме цю компанію?

Чи бачимо ми ризики, повʼязані з тим, що Digis розташована в Одесі? Звісно. Ми усі читаємо новини, стаємо свідками цих страхіть і нелюдських вчинків росіян. Але насправді компанії у Києві чи Львові ризикують не набагато менше. Тож якщо ти приймаєш на себе ризик будувати партнерства в Україні під час війни, з якого міста компанія, не так суттєво. 

Чому саме Digis? Ми в InSoft.Partners ухвалюємо рішення про інвестиції, зважаючи на те, наскільки добре знаємо компанію. Я маю принципову позицію утримуватися від інвестицій, якщо до того не спостерігав за компанією більш ніж два роки. Ця позиція пройшла перевірку часом: коли я робив виняток, зазвичай результат був далеким від бажаного. 

З Микитою, фаундером Digis, ми знайомі дуже давно. Мабуть, настав час: ми поспілкувалися і зрозуміли, що бачимо спільне майбутнє. 

Ми намагаємося не асоціювати себе з інвесторами, ми радше підприємці, партнери. 

Повертаючись до ризиків: звісно, якби ми були інвестиційним чи венчурним фондом, ми не могли б собі дозволити собі такої розкоші — два роки спілкуватися з компанією, щоб вирішити, чи вкладати у неї гроші. Саме тому ми не є фондом і ніколи не беремо участі у рейтингах фондів. 

Як бізнес-партнер ви доволі hands on: InSoft.Partners заходять у компанію і допомагають її зростанню, менеджерять певні процеси. Чи маєте вже конкретні плани, у якому напрямі плануєте ростити Digis? 

Зараз по-доброму потролю вас. «Вирощувати» — цікаве слово, у мене воно асоціюється з якимось інкубатором, куди компанію помістили, і вона там собі росте. Річ у тім, що я розпочинав свою інвестиційну карʼєру (ще на початку 2000-х) з проєкту птахофабрики. Тож дуже добре знаю, який шлях проходить курча в інкубаторі і як мало від курчати тут залежить. 

З бізнесами все інакше. Компанія вирощує себе зазвичай сама, а ми лише допомагаємо своїми знаннями і досвідом на ринку.

Коли я навчався у Могилянці, ми використовували термін «надивленість». Так от, у InSoft.Partners дуже велика нішева надивленість. Ми гарно уявляємо і передбачаємо bottlenecks, які виникають на різних етапах у сервісного бізнесу, а також добре вміємо їх обходити. 

Чи відрізняється один сервісний IT-бізнес від іншого? Звісно. Чи це принципова, драматична різниця? Ні, вона радше кастомна. Тобто general-підходи працюють більш-менш однаково.

Перший великий шматок, з яким ми допомагаємо компаніям, — це масштабування. Ми перебудовуємо або підсилюємо ключові бізнес-процеси у компанії і дуже активно залучаємося як ментори. 

Ми не приходимо у форматі агресорів: мовляв, ми вас купили, тепер робіть все, що ми кажемо. Ми намагаємось допомагати і бути максимально корисними.

Є і другий великий шматок роботи, який ми беремо на себе, — операційне втручання. Якщо раніше ми робили це через лідогенерацію для наших портфельних компаній та партнерів, то тепер дедалі більше з кожною компанією залучаємось не тільки у процес лідогенерації, а й у процес бізнес-девелопменту.

Тобто ми беремо на себе керування відділами, які роблять лідогенерацію, пресейл і клоузинг. Пошук клієнта, те, як його зустрічають, що йому пропонують, сама угода — все це ми беремо на себе. 

Підписуйтеся на наші соцмережі

Для сервісного бізнесу, і загалом для бізнесу, revenue flow — один із ключових бізнес-процесів. А ми цей процес забираємо на себе і готові ввести його прямо під ключ.

Тобто, з одного боку, це стратегічна допомога у трансформації бізнесу, з іншого — операційна допомога у бізнес-девелопенті загалом та фінансово-операційна діяльність. Ось такі три шматки ми беремо на себе.

Можете назвати перший ботлнек, з яким плануєте боротися у Digis? 

Перше, що будемо робити, — добудовувати, підсилювати та пришвидшувати їхній лідогенераційний відділ. Звісно, це все узгодимо з Микитою. 

Є дуже багато способів лідогенерації. І ті, в яких ми сильні, вони тільки почали робити незадовго до нашого партнерства. Тож спочатку наш фокус — лідогенерація. Решту зон ми визначимо разом, я думаю, протягом першого кварталу.

Ви ніколи не трималися за компанію заради того, щоб триматися. Як ви визначаєте для себе, що вам з компанією більше не по дорозі? 

У нас є два сценарії виходу з компанії. Перший — приходить покупець. У нас досі не було жодної історії, коли ми шукали покупця, вони завжди знаходять нас самі. Коли для себе з партнерами розуміємо, що готові продавати бізнес, ми просто ставимо собі бажаний прайс. І коли приходить наступний покупець, ми кажемо: дивіться, є такий прайс, якщо вам цікаво, давайте розмовляти. Якщо для вас прайс неприйнятний, не витрачаймо час один одного. 

Інший сценарій — це коли сам InSoft виходить із компанії. Найчастіше це трапляється, коли порушується процес створення спільної цінності. Як це може виглядати? У нас були кейси, де ми одразу домовлялися, що заходимо як тимчасові супутники, виконуємо певні завдання і виходимо. Але бували кейси, коли ви заходите у компанію і бачите з часом, що ваші способи ухвалення рішень між собою не корелюють, і працювати стає дискомфортно. 

А робота — це те місце, де ти проводиш більшу частину свого життя. І якщо тобі стає дискомфортно приходити на цю роботу, то, мабуть, ти щось неправильно робиш. 

Тоді ми сідаємо і говоримо: «Дивись, навіть люди, які одружилися, іноді розлучаються. А ми ж не одружилися, ми стали партнерами, і вочевидь у нас не дуже добре це виходить, бо доводиться ламати одне одного. Мабуть, простіше, якщо ми підемо різними шляхами». Такі кейси теж бувають, і ми до них абсолютно спокійно ставимося, тому що це життя.

І це якраз одна з причин, чому ми беремо два роки на знайомство з компанією. Бо коли ми беремо менше двох років, такі ситуації вилазять набагато частіше. 

Чи зараз час інвестувати в українські проєкти? Для українських інвесторів та партнерів, очевидно так. А що ви бачите по настроях закордонних фондів — чекають завершення війни чи вже приглядаються до нас?

Дуже болісне питання, хірургічно точно болісне питання. Правдива відповідь: я не можу на нього нормально відповісти. Чому? Тому що світ дуже великий, у ньому дуже багато різних взаємодій між різними його учасниками: державами, фондами, приватними інвесторами, корпораціями тощо. А отже, кожен із нас бачить дуже-дуже маленьку його частинку.

Якщо ми візьмемо умовне озеро, подивимося на маленьку його частинку і скажемо: як поводить себе ця частинка, так само поводить себе й озеро, і це буде неправильно. 

Ми не настільки добре залучені у світову інвестиційно-фінансову екосистему, щоб правильно розуміти усі її тренди. Зараз дискусія відбувається, якщо ви раптом бачили, дуже цікава дискусія – фаундер Finpoint Сергій Будкін розповів, як він бачить інвестиційну спільноту світову, і що там відбувається, і навколо цього поднялася ціла буча.

В нього такий холодний душ, скажімо так, відбувся на тему того, що не треба мати ілюзій. І це дуже, мабуть, вчасний хід. Тому що все одно, рано чи пізно ми маємо повернутися на землю. Спочатку без ура-патріотизму не можна вижити, але потім фокус уваги треба змінювати. 

Не можна продовжувати сподіватися на недолугість наших ворогів, говорити лише про наші успіхи. Рано чи пізно доведеться дивитися на все тверезо. 

Ми починаємо втомлюватись, тому що невідповідність між тим, що ми вчора вважали, що наскільки все гарно і тим, що ми бачимо сьогодні, існує величезний розрив. І якщо ми продовжуємо ментально знаходитись у вчорашньому дні, а реальність нам показує сьогоднішній, у нас починається дикий дисбаланс.

Сергій робить дуже круту річ: він бере на себе дуже багато негативу, але він як легенда українського бізнесу наважується зробити нам усім такий холодний душ. На нього, як на першого, посиплеться усе. Іншим озвучувати ці ж тези буде легше. 

І це дуже добре насправді, тому що ми маємо розуміти, що найбільше все-таки залежить від нас, і ніхто нам нічого не винен. Виходячи з цієї точки зору,  західний бізнес, західні інвестори будуть ухвалювати свої рішення з огляду на власні інтереси. 

Якщо ми говоримо про приватних осіб, їм, звісно, що простіше. Але у них теж завжди є мільйон варіантів, куди вони можуть гроші покласти. Необов'язково йти в післявоєнну Україну. Можна піти в інші країни, де буде навіть більше дохідність, можливо. А може і ні, але ризики – точно менші.

Але якщо ми говоримо про фонди, то там ще гірше, бо у фондів є відповідальність перед своїми вкладниками. У держав є відповідальність перед своїми виборцями, у корпорації перед своїм акціонерами тощо. 

Чи я бачу зараз готовність західних інвесторів інвестувати в українській кампанії? Бачу, вони є. 

Я б їх поділив умовно на дві категорії. Одна категорія – це ттакі собі шуліки, які злітаються і хочуть вихопити з дисконтом те, що зараз існує, тобто у них позиція дуже проста.

Ми до вас приходимо, ми даємо вам зараз гроші, тож ви маєте бути нам вдячні, вклонятися в ноги і продаватися за безцінь.

Отака у них позиція. І є компанії, які продаються. Я знаю такі кейси, але ми не будемо їх озвучувати, тому що це було б непорядним. 

Але є і інші – ті, хто дійсно купує або продовжує інвестувати плюс-мінус за ринковими мультиплікаторами. І такі кейси теж трапляються, і ми їх також бачимо.

Чи їх багато? Ні, небагато. Чи це вказує на те, що небагато зараз кейсів, чи це вказує на те, що в нас стали гірше інвестувати? На щастя, ні, тому що в світі глобально триває рецесія, ми прийшли до максимальної  вартості грошей за останні декілька десятків років. 

Венчурна індустрія дуже сильно зменшує свої апетити, і фінансовий світ в цілому змінюється. І це насправді є добре, бо якби ми побачили, що у світі існує інвестиційний бум, а в Україну ніхто не вкладає, це було б дуже сумно. Але насправді це відбувається на фоні того, що у всьому світі теж не дуже вкладають. Компанії не піднімають раунди, американські компанії, європейські компанії. IPO дуже мало. 

Ви говорили, що зараз на фінальній стадії підготовки до угоди у вас знаходиться близько чотирьох компаній. Скільки ви ще плануєте заходів здійснити, якщо все піде добре, до кінця 2023 року?

У мене дуже сумна відповідь: не знаю. Чому я не знаю?

Ми не фонд і ми не купуємо компанію заради того, щоб купити. Коли ти фонд, все дуже просто: у тебе лежить певна кількість грошей. У тебе є відповідальність за ці гроші перед інвесторами. Ти маєш їм приносити дохідність. І звісно, якщо у тебе гроші просто лежать, ти їх нікуди не вкладаєш, це дуже погано.

У нас немає такої історії. Тому що ті гроші, які у нас є, ми можемо використати, наприклад, на купівлю нової компанії, а можемо – на розвиток наявних компаній чи на відкриття якихось нових ініціатив.

Ми можемо їх використати inside the holding, ми можемо вспробувати якісь венчурні речі, які є суперризикованими, але з іншого боку приносять супер дохідність, або взагалі розвивати власну екосистему.

Тому у нас немає необхідності купувати заради того, щоб купувати. Кожен раз ми дивимось уважно на тему того, наскільки буде компанія комплементарна тому, що ми робимо. Наскільки їм буде комфортно в нашій екосистемі і наскільки ми зможемо допомогти їхнім цілям. 

Чи хочемо ми бути там в десять разів, в двадцять разів більше? Звісно, що хочемо. Кожен бізнес хоче зростати. Але що для нас важливіше – кількість чи якість? Очевидно, що якість.

І відповідно, ми кожен раз порівнюємо альтернативи: куди ми можемо спрямувати свої ресурси? Ресурси – це не тільки про гроші, це ще й про фокус уваги. Тому що кожна компанія забирає якусь частину уваги.

Тому може статися таке, що до нового року ви ще побачите одну-дві нові наші угоди, може статися таке, що ви не побачите угод нових протягом пів року, але ми будемо тихенько проводити експерименти, які будуть давати нам гарний буст в тому, що ми вже зараз маємо.

Підписуйтеся на наші соцмережі

50 UAH 150 UAH 500 UAH 1000 UAH 3000 UAH 5000 UAH
0
Прокоментувати
Інші матеріали

«У стартап-світі немає локальних ринків» — Іван Петренко про IdeasLab, студентські стартапи та культуру віддавання

Олександр Тартачний 7 лютого 2025 16:00

Що слухати у 2025 році: 15 українських подкастів про технології

Анна Сергієнко 5 лютого 2025 10:40

Чим живе українське tech-ком'юніті для жінок Wtech? Інтерв’ю з Христиною Серьожечкіною, CEO Kooperativ та Wtech Lead Ukraine

Сергій Коноплицький 28 січня 2025 12:59

Як технології допомагають захищати українське небо: інтерв’ю з Геннадієм Сульдіним, керівником КБ «Технарі»

Олександр Тартачний 27 січня 2025 16:20

IT SmartFlex: від внутрішніх рішень для Vodafone до виходу на зовнішній ринок

Олександр Тартачний 23 січня 2025 15:35