«Uber — це психологічний прорив» — Уривок із книжки «Щоденник СЕО»

В основі усіх успіхів і невдач, із якими довелося зіткнутися Стівену Бартлетту, як на власному підприємницькому шляху, так і в тисячах інтерв’ю, проведених для популярного подкасту «Щоденник СЕО» (що ліг у однойменну книжку, яка вийде друком у видавництві Лабораторія у партнерстві з Genesis), лежить набір принципів, які забезпечують досконалість. Ці фундаментальні закони можуть допомогти кожному, хто хоче побудувати щось велике або стати кимось великим, адже вони ґрунтуються на психології, поведінковій науці, особистому досвіді та досвіді найуспішніших підприємців, артистів, художників, письменників і спортсменів з усього світу. Ці закони пройшли випробування часом і допоможуть кожному, незалежно від сфери діяльності, керувати власним життям і розкривати прихований потенціал. Вони — секретний соус і карта подорожі на шляху до дивовижного успіху.

— А якби таксі можна було викликати через застосунок на телефоні? — запитав Тревіс Каланік Ґарретта Кемпа однієї морозної паризької ночі. 

Підприємці прилетіли зі Сполучених Штатів на технічну конференцію й вже цілі віки чекали на таксі. Тієї ночі всім знайоме жахливе відчуття безсилого роздратування й невизначеності, коли не знаєш, коли і чи взагалі приїде таксі, породило просте запитання, яке призвело до зародження Uber — найпопулярнішого на сьогодні застосунку з понад ста мільйонами користувачів щомісяця, що працює в 600 містах і 65 країнах. 

У стресових ситуаціях — коли ми запізнюємося на літак, зустріч чи подію — кожна секунда тягнеться, як хвилина, хвилина здається годиною, а година взагалі видається цілим днем. Тривога, що виникає за таких обставин, відома усім — нестерпний неспокій клієнтської непевності. 

Ключовим завданням для Uber стало зменшення психологічного опору клієнтів. Тож компанія найняла власну команду поведінкових науковців (аналітиків даних), психологів та нейронауковців і запустила так звані «Лабораторії Uber». 

У своїх дослідженнях Лабораторії Uber розкрили кілька ключових психологічних факторів, що впливають на рівень задоволення клієнтів Uber та їхнього сприйняття загального досвіду: правило піку та кінця, відраза до бездіяльності, операційна прозорість, тривога непевності та гіпотеза градієнта цілі. Розуміння цих п’яти потужних психологічних стимулів дозволило Uber цілком змінити всю індустрію та заснувати компанію вартістю 120 мільярдів доларів. 

1. Правило піку та кінця: дві найважливіші миті 

Правило піку та кінця — когнітивне упередження, що пояснює, як люди запам’ятовують пережиту подію. Якщо коротко, то враження про пережите формується на підставі того, як ми почувалися в момент його піку та завершення, а не є ідеально вирахуваним середнім враженням від кожної його миті. Що важливо, це стосується вражень як приємних, так і не дуже! Компанії та бренди, закарбуйте собі на носі: клієнти оцінюватимуть увесь досвід на основі лише двох митей — найкращої (або найгіршої) частини, та завершення. 

Така точка зору допомагає зрозуміти, чому жахливий переліт на початку відпустки залишає менш негативний відбиток у пам’яті, ніж так само нестерпна подорож наприкінці відпочинку; чому відмінний обід може бути зіпсований несподівано великим рахунком; а двохвилинна сварка наприкінці вдалого побачення зруйнує враження від усього вечора. 

Тепер ви знаєте, чому водії Uber навчені бути винятково милими до вас на завершення поїздки, за секунди до чайових та виставлення оцінки. 

2. Відраза до бездіяльності: потреба виправданої зайнятості 

Підписуйтеся на наші соцмережі

Лабораторії Uber процитували дослідження, згідно з яким зайняті люди щасливіші від бездіяльних — навіть якщо їхня зайнятість є недобровільною (себто, їх змусили). Насправді, ми настільки прагнемо відволіктися і чимось зайняти руки, що навіть фальшиве виправдання — несправжня причина — здатне мотивувати нас до дії. Ці дослідження натякають, що за багатьма нашими «цілями» насправді ховається бажання не сидіти склавши руки. 

Для Uber було зрозуміло: якщо клієнти під час очікування матимуть що переглянути або зробити, то почуватимуться значно щасливішими і не відмінятимуть поїздок. 

Спеціалісти з Лабораторій Uber вирішили не просто повідомляти користувачам, коли прибуде водій; натомість, щоб уникнути «лінивого смутку», вони встановили ряд цікавих мультиплікацій. Зокрема, користувачі могли стежити за переміщенням авта на інтерактивній карті під час очікування таксі. 

Вражає, однак процитоване Uber дослідження показує, що більшість людей охочіше чекатимуть довше, маючи щось до роботи, аніж оберуть коротше очікування, під час якого нíчого робити. Певною мірою саме тому ресторани приносять вам безкоштовні закуски, поки ви чекаєте на основне замовлення, стримінгові сервіси, як-от Netf lix чи YouTube, показують прев’ю відео при наведенні курсора, а Google Chrome має гру з тиранозавриком, що з’являється під час відсутності з’єднання з інтернетом. 

Дослідження показують: рівень задоволення, утримання та конверсії зайнятих клієнтів вищий на понад 25 %! 

3. Операційна прозорість: бренди повинні бути як скляні коробки 

У 2008 році виклик таксі містив багато невідомих. Клієнт не міг дізнатися, коли воно прибуде (або навіть чи взагалі приїде), хто сидітиме за кермом або чому довелося стільки чекати. Тоді в автівках без лічильника водій міг висмоктати ціну з пальця, спираючись на власне упереджене око. Ба, навіть якщо в таксі й був лічильник, існувала небезпека, що водій вибере довший маршрут задля більшого заробітку. 

Подібна непрозорість — справжня отрута для клієнта; вона породжує недовіру, викликає скептицизм і обурення, а також заважає формуванню лояльності до бренду. 

Озброєні цим знанням, Лабораторії Uber використали психологічний принцип операційної прозорості та почали пояснювати кожен закулісний крок, що наближає клієнта до довгоочікуваної автівки. Це включало обчислення очікуваного часу прибуття, детальне пояснення вартості проїзду, обґрунтовані кошториси на всі послуги та оперативні оновлення з поясненнями в разі будь-яких змін. 

Завдяки таким нововведенням, кількість поїздок, скасованих після вислання запиту, зменшилася на 11 %. Для Uber, що обслуговує понад сім мільярдів перевезень щороку, такі покращення принесли додаткові мільярди доларів. 

4. Тривога непевності 

У 2008 році Domino’s Pizza постали перед непересічним викликом, пов’язаним з операційним та клієнтським досвідом. Клієнти, змушені надто довго чекати на піцу, дзвонили в піцерію, щоб дізнатися, де їхнє замовлення. Весь процес виготовлення піци переривався, бо той, хто пік піцу, мусив відповідати на запитання особи, що підняла трубку, а клієнт зрештою і так отримував невизначену та неточну відповідь. Таким чином, своїм дзвінком клієнт мимоволі власноруч відтягував доставку піци, а все через операційну непрозорість із боку піцерії. 

Деякі мережі піцерій у відповідь на схожі виклики інвестували в термосумки, які не давали піці вистигнути, наймали більше працівників та водіїв, гарантували повернення коштів у випадку запізнілої доставки, або пропонували безкоштовні хлібні палички за довше очікування. Телефони продовжували розриватися від дзвінків. 

Усі ці піцерії ігнорували психологічне незадоволення, що лежало в самому серці проблеми — людям не хотілося просто швидшої доставки, їх дратувала непевність усього процесу. 

Domino’s все розкусили, тож у 2008 році, використовуючи вже існуюче програмне забезпечення для управління замовленнями, вони створили добре відоме сьогодні «Відстеження Domino’s Pizza», що показує клієнтам, на якому з п’яти етапів реалізації знаходиться їхнє замовлення. 

Невелике заглиблення в людську психологію та створена завдяки цьому інновація змінили все. Зникли розгнівані телефонні дзвінки, рівень задоволення та утримання клієнтів злетів до самого неба, а Domino’s заощадили й заробили сотні мільйонів доларів. 

Дослідження, опубліковане в часописі Nature, доводить, що ми набагато менше нервуємося, коли знаємо, що має статися щось негативне (наприклад, піца приїде на пів години пізніше), аніж залишаючись у цілковитому невіданні (скажімо, коли зеленого поняття не маємо, де ж наша піца). Це пояснюється тим, що частина мозку, яка намагається передбачити наслідки, найактивніша у випадку непевності — тоді вона працює на всіх парах. Як пояснює Рорі Сазерленд у своїй книжці «Алхімія», інформація «ЗАПІЗНЮЄТЬСЯ» на таблиці розкладу польотів дратує значно сильніше, ніж «ЗАПІЗНЮЄТЬСЯ НА 50 ХВИЛИН». 

5. Гіпотеза градієнта цілі: прискорення біля фінішної прямої 

У 1932 році поведінковий психолог Кларк Галл вивчав щурів у лабіринті. За допомогою датчиків, закріплених на гризунах, науковець спостерігав за швидкістю, з якою ті поспішали до смачної винагороди. Галл зауважив: що ближче щури наближалися до кінця лабіринта — і, відповідно, до призу, — то швидше вони рухалися. 

Він назвав це явище «гіпотезою градієнта цілі». 

Учасники, що збирають печатки в програмі винагород кав’ярні, купують каву частіше, що ближче вони до безкоштовного напою; інтернет-користувачі, які оцінюють пісні за подарункові сертифікати, оцінюють більше композицій, наближаючись до винагороди; користувачі LinkedIn охочіше додають особисту інформацію, якщо бачать індикатор «сили профілю», що показує, скільки їм залишилося до завершення свого профілю. 

Лабораторії Uber застосували цю гіпотезу й створили карту, яка щосили намагається підкреслити, наскільки близько знаходиться автівка від клієнта та місця призначення. Усі ці психологічні хитрощі дозволили Uber стати найпопулярнішою таксомоторною компанією у світі та перегнати всіх своїх суперників. Завдяки роботі, здійсненій психологами з Лабораторій Uber, сьогодні компанія заявляє, що знадобиться всього 2,7 поїздки, щоб стати їхнім постійним клієнтом.