Автор: Сінельнікова Наталія, магістр з економіки підприємництва

27.05.2025

Анотація

Мовчання в команді - це не ознака гармонії, а часто тривожний сигнал про внутрішні проблеми. У статті розглядаються причини, чому співробітники уникають висловлювати думки, які наслідки може мати така тиша та що може зробити керівник, щоб відновити довіру та відкритість. На основі досліджень з організаційної психології та управління пропонуються практичні інструменти для створення культури, де кожен почутий.

Співробітники не мовчать просто так

Чому люди мовчать?

Дослідження показують, що працівники висловлюються лише тоді, коли відчувають психологічну безпеку - впевненість у тому, що їх не покарають за критику чи інакшу думку (Edmondson, 1999). Якщо ж вони мовчать, це означає, що:

- Вони не довіряють керівництву (можливо, через минулий негативний досвід).

- Вважають, що їхня думка нічого не змінить (Morrison, 2014).

- Бояться насмішок, ігнорування або кар’єрних наслідків.

Що робити?

- Перевірити, чи є у команді страх говорити правду. Наприклад, після зустрічей запитати: ”Чи відчував хтось, що не міг висловити думку?”

- Показувати на власному прикладі, що помилки - це нормально. Якщо керівник не ідеалізує себе, команда легше йде на контакт. 

“У нас усе добре” - іноді просто самозаспокоєння

Чому керівники ігнорують тишу?

Багато лідерів сприймають відсутність скарг як ознаку стабільності. Але насправді, мовчання часто означає:

- Пасивний опір - працівники виконують мінімум, але не вкладають ентузіазму (Hirschman, 1970).

- Втрату мотивації - вони вже не вірять у зміни або почали шукати іншу роботу (Gallup, 2023).

- Сховані конфлікти - невисловлені напруження можуть вилитися у відкриту кризу.

Що робити?

- Проводити анонімні опитування про рівень задоволеності.

- Аналізувати текучість - якщо люди йдуть “ненапісними”, це сигнал про системні проблеми.

Мовчання не завжди про “інтровертів”

Підписуйтеся на наші соцмережі

Чому інтровертність - не виправдання?

Навіть спокійні працівники хочуть бути почутими (Kahn, 1990). Якщо вони мовчать, це може означати:

- Вони не бачать сенсу висловлюватись (наприклад, якщо рішення вже прийнято без них).

- Відчувають, що їхня думка неважлива.

Що робити?

- Створювати індивідуальні формати (наприклад, тет-а-тет зустрічі).

- Заохочувати письмовий зворотній зв’язок - деяким людям легше написати, ніж говорити.

Культура відкритості - це не фраза в корпоративному кодексі

Чому декларацій недостатньо?

Багато компаній говорять про “відкритість”, але на практиці:

- Критику карають або ігнорують.

- Рішення приймаються кулуарно, без обговорення.

- Ініціативи загальмовуються бюрократією.

Що робити?

- Показувати на прикладах, що зворотній зв’язок впливає на рішення.

- Відкрито обговорювати помилки - це зменшує страх критики.

Що може зробити керівник?

Конкретні кроки:

- Персональний приклад - ділитися своїми помилками та сумнівами (Argyris, 1977).

- Глибокі питання замість формальних (“Що вас найбільше дратує в наших процесах?”).

- Швидка реакція на зворотній зв’язок - якщо людина побачить результат, вона говоритиме частіше.- Різні формати спілкування - анонімні опитування, відкриті дискусії, чати для ідей.

Мовчання - це теж форма зворотного зв’язку

Чому це важливо?

- Тиша = втрата довіри. Якщо команда мовчить, вона вже не вірить у зміни.

- Попередження перед кризою. Часто перед масовими звільненнями спостерігається “замовчування проблем”.

Що робити?

- Аналізувати не лише слова, а й відсутність реакції.

- Працювати на проактивність - чекати, поки люди заговорять, часто запізно.

Висновки

Мовчання ≠ гармонія. Часто це сигнал про втрату довіри, мотивації або приховані конфлікти.

Керівник має бути ініціатором діалогу. Чекати, що команда сама заговорить - ризиковано.

Культура відкритості вимагає дій, а не лише слів. Безпека висловлювань має підтверджуватися на практиці.Тиша - це інформація. Її варто “читати” та реагувати до того, як вона переросте у кризу.

Якщо ви хочете, щоб ваша команда говорила - почніть із себе. Бо найгучніші сигнали часто лунають у тиші.

Список літератури

1. Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review.

2. Buckingham, M., & Goodall, A. (2019). The feedback fallacy. Harvard Business Review.

3. Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal.

4. Dutton, J. E. (2003). Energize your workplace. Jossey-Bass.

5. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly.

6. Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Wiley.

7. Gallup (2023). State of the Global Workplace Report.

8. Grant, A. (2013). Rethinking the extraverted sales ideal. Psychological Science.

9. Hirschman, A. O. (1970). Exit, Voice, and Loyalty. Harvard University Press.

10. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal.

11. Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology.

12. Sull, D., Sull, C., & Zweig, B. (2022). Toxic culture is driving the Great Resignation. MIT Sloan Management Review.