Стажування та наставництво як інструмент розвитку команд
Стажування — класичний термін, що описує шлях розвитку молодого фахівця на старті його трудової діяльності. Кожен із нас проходив цей складний, але у будь-якому разі цікавий період. Маючи багаторічний досвід створення, управління та взаємодії з командами, хочу поділитися своїм досвідом та принципами, як зі звичного процесу створити інструмент розвитку команд.
Чому стажування — це важливий етап
У сфері цифрових продуктів ми маємо постійно наростаючий обсяг знань і підходів, що змінюється. Це зазвичай ніяк не може забезпечуватися підготовкою під час звичайного навчання та приходу вже готового фахівця, якого просто треба ввести в курс справи щодо його обов'язків на новій посаді.
Свою роботу я починав ще на початку нульових з формату навчання саме під наставництвом тих, хто вже мав досвід роботи у сфері інтернет-проєктів, що зароджувалися.
Такий формат стажування я надалі успішно розвиваю, постійно трансформуючи у своїх командах.
Основні принципи та підходи.
І етап — підбір кандидатів
II етап — відбір потенційних стажерів
-
1
Тестове завдання до особистої зустрічі, що якнайкраще розповість про теоретичні знання (hard skills).
-
2
Особиста зустріч або спілкування дає чітке розуміння особистих якостей (soft skills) та уявлення про те, наскільки кандидат підходить і зможе вписатися у поточні процеси, перейнятися духом команди.
-
3
Імпровізація від кандидата. Цікавий кейс був у «Vodafone Україна„, коли кандидати створювали свою презентаційну відеовізитку та розкривали свої особи через креатив.
Підписуйтеся на наші соцмережі
III етап — розвиток «молодих» фахівців
-
1
Навчання: формування освітнього процесу та залучення до нього стажерів.
-
2
Командоутворення: допомога в адаптації та легкому зануренні в командні процеси — як робочі, так і неформальні.
-
3
Доступність: готовність відповідати на запитання, приділяти достатньо часу та бути відкритим до діалогу.
-
4
Чуйність: розуміння робочого настрою та внутрішнього відчуття стажера.
IV етап — залучення «нових» колег
-
1
Рівноправність: стажери — повноправні члени команди і немає жодного поділу.
-
2
Залучення: всі завдання з реальних процесів та їх вирішення веде до повноцінного продукту або успішного завершення певної продуктової стадії.
-
3
Усвідомленість: жодної рутини чи непотрібних завдань, особливо тих, які не належать чи ніяк не впливають на реальні продукти.
-
4
Неформальність: демонстрація роботи інших команд та можливість познайомитися з різними підходами, проведення мітапів з іншими групами фахівців, найчастіше поза робочим форматом.
-
5
Мотивація: виділення невеликих завдань, реалізація яких постійно показуватиме результат і прогрес.
Для себе такий підхід я назвав досягненням маленьких перемог, які будуть постійно драйвити всіх — як самих стажистів, так і наставників.
Трохи про кейси стажувань
Одним із найуспішніших за останній час став кейс в інноваційному напрямі «Vodafone Україна».
У розробленні одного з продуктів, розуміючи певну дезорієнтацію «молодого продакту» в результатах його роботи та процесах, які пішли у бік операційки, я обрав шлях обговорення проблеми та внутрішніх суперечностей.
Спочатку, проговоривши і визначивши цілі та бажання у розвитку, я залучив свою зовнішню команду і дав можливість реалізувати нашу спільну ідею у повноцінному баченні та під повним та самостійним керівництвом вищезгаданої «молодої продакту». В результаті я побачив палаючі очі та високу мотивованість, а вже через кілька місяців ми показували proof of concept продукту.
Ця довіра мотивувала зробити все максимально круто. Відчувалася довіра, у тому числі під час роботи з твоєю зовнішньою командою. Я відчувала повну відповідальність за те, що я роблю з продуктом, але в той же час при необхідності ти підключався і міг допомогти з моїми питаннями. Не було мікроменеджменту, і мене це дуже драйвило. Ця довіра мотивувала зробити все максимально круто.
готовність інвестувати час у мої знання, надання правильних порад у потрібний час, а також правильна мотивація. Тобто не просто «працюй і буде круто», а на своєму прикладі показували, яких результатів можна досягти, якщо продовжувати працювати
З моментів, які мені хотілося виправити під час стажування, — не завжди вистачало чіткості у визначенні завдань, через це я не розумів, чому треба приділяти більше часу. Але пізніше я зрозумів, що це була найкрутіша фішка у наставництві, адже мені давали можливість самому вибрати напрями у продукті та працювати над ним. Це навчило правильно розставляти пріоритети у майбутньому.
Важливим розумінням для мене стало те, що така програма розвитку молодих спеціалістів ефективна не лише для стажистів, а й не меншою мірою важлива для розвитку самого наставника.
Участь у розвитку молодого фахівця дозволяє перейти на інший рівень — рівень наставництва: систематизувати свої знання, методики та підходи, навчитися більш стратегічного мислення, здатності нести відповідальність та вибудовувати взаємини у зовсім інших площинах комунікацій.
Тому у всіх командах я практикую такі підходи не тільки у своїй роботі, а й у роботі інших напрямів, наприклад, у командах розробки, які я створював, а розробники вищого рівня курирували джунів та розвивали їх у професійному плані, піднімаючи їх, свій та рівень усієї команди.
Фінальним етапом і постійним завданням стає своєчасний і чесний зворотний зв'язок, причому двосторонній. Саме в такому форматі можна і потрібно виявляти слабкі чи проблемні місця взаємодії, можливі робочі тривоги та непорозуміння.
Найчастіше відсутність зворотного зв'язку в режимі one-to-one створює проблему, яка може призвести до негативу, розладу в роботі команди.
Здатність до передбачення, відчуття нормальних взаємовідносин чи внутрішніх тривог та дезорієнтованості підопічного — ключовий обов'язок наставника.
Вищий рівень компетенцій наставника і керівника — це готовність до своєчасної розмови, бажання вислухати, прийняти та зрозуміти, можливо, не найприємніші слова, а потім виважено запропонувати варіанти рішення, які будуть зрозумілі та прийнятні для всіх.
Щодня драйвило те, що саме ви з командою визначаєте список завдань у гнучких умовах, а від твоїх дій залежить результат продукту. Ця залежність і мотивувала гуглити нову інформацію чи запитувати пораду «старших», а інформація стосувалася буквально всього: інтернет-маркетингу, брендингу, копірайтингу, крос-функціональної комунікації та багато іншого.
Важливо розуміти, що процес відбору та підготовки стажистів до рівня juniors та вище, як і система наставництва та внутрішнього розвитку фахівців до наступних рівнів професійних компетенцій — це не спроба заощадити на залученні вже готових відповідних ролей з ринку, а складніший шлях побудови видатної команди та постійний розвиток всього колективу.
Система наставництва набагато витратніша за часом і ресурсами, ніж звичайна адаптація вже готових фахівців. Але це вкрай перспективна інвестиція у нематеріальну вигоду та ефективність надалі.
Підписуйтеся на наші соцмережі
