SPEKотна читанка. Як нові технології нищать сильні компанії

Ви вважаєте, що ваша компанія непохитна? Помиляєтеся! Навіть гіганти індустрії можуть впасти під тиском нових технологій. Це доводить Клейтон М. Крістенсен у своїй книзі «Дилема інноватора» 1997 року. SPEKA публікує огляд на книгу, яка «глибоко вплинула» на Стіва Джобса, згідно з біографією «Стів Джобс» Волтера Айзексона, і яка визнана «однією з шести найвпливовіших колись написаних книжок про бізнес» за версією The Economist.

Про автора

Клейтон Маглебі Крістенсен (6 квітня 1952 — 23 січня 2020) — американський науковець і бізнес-консультант, розробник теорії «підривних інновацій», яку називають найвпливовішою бізнес-ідеєю початку 21 століття. 

Крістенсен запровадив поняття «підрив» у своїй книзі «Дилема інноватора» 1997 року, і це дало підстави журналу The Economist назвати його найвпливовішим управлінським мислителем свого часу. 

Клейтон Крістенсен за своє життя мав багато різних ролей: професор, письменник, підприємець, місіонер, чоловік і батько. Він був професором бізнес-адміністрування імені Кіма Б. Кларка у Гарвардській школі бізнесу (HBS), а також одним із засновників методології розвитку «Jobs to Be Done» («Роботи, які потрібно виконати»). Крім того, Крістенсен був співзасновником венчурної компанії Rose Park Advisors та інвестиційної компанії Innosight, що спеціалізується на управлінському консалтингу та інвестиціях в інновації.

Про що книга «Дилема інноватора. Як нові технології нищать сильні компанії»

Це визначна бізнес-книга, яка заглиблюється у виклики, що постають перед усталеними організаціями, коли з’являються проривні технології. Уперше опублікована у 1997 році, ця впливова праця перевернула уявлення про інновації, надавши ключове розуміння того, чому успішні організації часто не можуть адаптуватися до проривних змін. 

У ній йдеться не про невдачі компаній загалом, а про невдачі сильних компаній — компаніями, якими захоплювався та намагався наслідувати не один топменеджер, компаніями, які прославилися завдяки своїм інноваціям і вмілому управлінню. 

Клейтон М. Крістенсен стверджує, що незалежно від галузі успішна компанія з усталеною продукцією буде витіснена, якщо менеджери не знатимуть, як і коли відмовитися від традиційних методів ведення бізнесу. Пропонуючи успіхи та невдачі провідних компаній як орієнтир, «Дилема інноватора» дає набір правил для отримання вигоди від феномену підривних інновацій, пропонує структуру, яка допоможе менеджерам передбачати та реагувати на ринкові зміни.

Книга поділена на дві частини: 

Кілька цікавих тез та ідей

Підписуйтеся на наші соцмережі

Чи потрібно прислухатися до споживачів? 

Найуспішніші компанії досягали висот завдяки тому, що уважно прислухалися до потреб своїх клієнтів і активно вкладали ресурси у технології, продукти та виробничі потужності, щоб задовольнити вимоги майбутніх поколінь споживачів. Однак іронія полягає в тому, що ці ж компанії зазнавали поразки з тих самих причин — вони прислухалися до своїх споживачів й агресивно інвестували у технології, продукти та виробничі потужності, які задовольняли потреби наступного покоління їхніх клієнтів. У цьому й полігає одна з дилем інноватора — беззастережно дотримуватися переконання, що хороші менеджери повинні триматися ближче до своїх клієнтів. Це може стати фатальною помилкою.

Підсилювальні технології 

Підтримувальні інновації допомагають підтримувати наявну клієнтську базу організації, покращуючи продуктивність, потужність, надійність або цінність наявної технології продукту.

Добре керовані компанії (які часто і зазнають невдач) досягають досконалості у розробленні підсилювальних технологій, що поліпшують їхні продукти саме так, як важливо для споживачів. Це зумовлено тим, що управлінські практики успішних компаній змушують їх прислухатися до клієнтів, агресивно інвестувати у технології, які дають споживачам те, що вони хочуть, прагнути вищої прибутковості, орієнтуватися на великі, а не малі ринки. 

Підривні технології

Підривні технології змінюють ринкову цінність, хоча спочатку їхня продуктивність часто не відповідає очікуванням основних споживачів. Наприклад, у галузі жорстких дисків нові технології пропонували меншу ємність, ніж наявні. Підривні інновації створюють продукти, які є технологічно гіршими з погляду наявної клієнтської бази фірми. Однак проривні продукти можуть мати вдосконалення, які, хоча і не є важливими для наявного ринку, але мають потенціал для ринків, що розвиваються. 

Крістенсен наводить приклад впровадження невеликих 50-кубових мотоциклів Honda наприкінці 1950-х. З погляду тогочасного ринку мотоциклів Honda поступалася більшим і потужнішим мотоциклам, як-от Harley-Davidson і BMW. Однак Honda знайшла свою нішу як виробник позашляховиків — ринок, що розвивається, який ще не був освоєний іншими виробниками, але ідеально підходив для невеликого недорогого мотоцикла.

Після створення ринку для проривної технології вона може перетворитися на мейнстрім і стати технологічно вдосконаленою настільки, що зможе конкурувати з наявними мейнстрімними технологіями і зрештою випередити їх. 

В історії інновацій у галузі жорстких дисків підривні інновації були технологічно простими, вони переважно полягали у застосуванні вже відомих технологій в унікальній архітектурі та використанні продуктів у сферах, у яких зберігання та зчитування даних на магнітних носіях раніше було технологічно неможливим або економічно нераціональним. 

Концепція мережі створення цінності

Концепція мережі створення цінності — контекст, у межах якого компанія виявляє потреби споживачів і реагує на них, вирішує проблеми, закуповує сировину, відповідає на дії конкурентів і намагається отримати прибуток. У межах мережі створення цінності конкурентна стратегія кожної фірми та, зокрема, її минулі рішення щодо вибору ринків визначають її сприйняття економічної цінності нової технології. Ці сприйняття так само формують очікування різних компаній щодо винагороди за перемогу в гонитві підсилювальних та підривних інновацій. 

Мережі створення цінності чітко визначають і розмежовують, що компанії, які до них не належать, можуть і не можуть робити. 

Коли потрібне лідерство, а коли ні

Компаніям, які прагнуть зростати та мати перевагу над конкурентами, зовсім не обовʼязково ставати лідерами у всіх елементах свого бізнесу. Досвід підсилювальних технологій свідчить: роблячи акцент на вдосконаленні традиційних технологій і вирішуючи бути послідовниками у впровадженні нових, компанії можуть залишатися сильними й конкурентоспроможними. 

Проте щодо підривних технологій усе зовсім інакше. Ранній вихід на нові ринки, де від початку застосовують підривні технології, обіцяє грандіозні прибутки та значну перевагу першого ходу. Виробники жорстких дисків, що першими комерціалізували підривні технології, досягали набагато вищих темпів зростання, ніж компанії, що наслідували їх у цьому.

Модель спроможності організації

Три групи чинників визначають, що організація може зробити, а що ні, а саме: ресурси, процеси та цінності. Запитавши себе, які види інновацій їхня організація здатна успішно реалізувати, та розподіливши свої відповіді між цими трьома категоріями, менеджери зможуть багато чого дізнатися про спроможність своєї організації.

Маючи справу зі змінами, менеджери компаній насамперед повинні зʼясувати, чи мають вони ресурси, необхідні для досягнення успіху. Далі постане інше запитання: чи є в організації процеси і цінності для досягнення успіху? Для більшості менеджерів очевидність цього другого запитання неявна, бо досі у них не було проблем із процесами, за якими виконується робота, і цінностями, на основі яких працівники ухвалюють рішення.

Чому книга може не сподобатися

Якщо ви не маєте глибокого розуміння теми інновацій і вирішили прочитати «Дилему інноватора» для особистого розвитку, книга може здатися складною для сприйняття. Її стиль нагадує підручник, помітна академічність у викладі матеріалу. Однак після того, як ви прочитаєте перший розділ або два, де автор багато пояснює, що і як він збирається розповісти вам у книзі, читати її стає набагато легше і приємніше, оскільки він переходить до суті справи. 

Також слід враховувати, що книга була видана у 1997 році, тому деякі галузеві дослідження можуть здаватися застарілими. Втім основні уроки, викладені у книзі, залишаються актуальними й донині. Принципи, показані на прикладі індустрії жорстких дисків, можна застосувати і в сучасних умовах.

Ще один аспект, на який варто звернути увагу, — це велика кількість прикладів з практики. Деяким читачам це може здатися надмірним, оскільки книга містить чимало історій та деталей про компанії з галузі жорстких дисків, що трохи уповільнює темп читання.

Враження редакції

Книга спочатку здається дещо сухою, але з часом затягує. Крістенсен дуже ретельно досліджує такі галузі, як виробництво екскаваторів, дискових накопичувачів і роздрібну торгівлю. Він підкріплює свої висновки численними прикладами підривних інновацій і пояснює, як вони можуть застати лідерів галузі зненацька. 

Від часу написання книги наприкінці 1990-х світ надто змінився, і темпи технологічних інновацій зросли неймовірно швидко. Ці зміни потребують певного коригування рекомендацій Крістенсена, але основні принципи залишаються незмінними.

Кому радимо прочитати «Дилема інноватора. Як нові технології нищать сильні компанії»

Рекомендуємо книгу «Дилема інноватора. Як нові технології нищать сильні компанії» для читання всім, хто певним чином наближений до управління бізнесом і впровадження інновацій. Вона буде особливо корисною для менеджерів, консультантів, підприємців, керівників та викладачів, які прагнуть зрозуміти, як впровадження нових технологій може змінити ринок і поставити під загрозу навіть найуспішніші компанії. Книга стане важливим ресурсом для тих, хто цікавиться стратегіями довгострокового розвитку та конкурентоспроможності в умовах постійно мінливого ринку.

Ця книга чудово підійде тим, хто починає бізнес у сфері, яка ще не є популярною, але стане такою у майбутньому. Адже у книзі даються поради щодо того, чому бізнес зазнає невдач, а також наводяться багато прикладів, які допоможуть засвоїти отримані уроки.

Підписуйтеся на наші соцмережі