Продуктивна команда сьогодні — це не лише про штучний інтелект

Сьогоднішній світ одержимий штучним інтелектом. Тож і розмови про продуктивність часто зосереджуються на моделях, автоматизації та інструментах. Але коли йдеться про реальне, стійке підвищення продуктивності, справа не лише в додаванні більшої кількості ШІ. Йдеться про розробку кращих систем. У високошвидкісних продуктових середовищах (незалежно від того, чи керуються вони ШІ, чи ні) результат є терміновим, але ефективність залежить від того, як саме ви допомагаєте людям працювати на цей результат.

У GlobalLogic я приєдналася до команди розробників продукту GenAI на ранній стадії. Ставки були високими, терміни стислі, і все ж протягом трьох місяців ми підвищили продуктивність команди на 20%. Але ми досягли цього не тому, що гналися за кожним «суперрішенням» на базі ШІ. Ми просто зробили базові речі правильно: визначили чіткі пріоритети, налагодили ефективний зворотній зв’язок та надали автономію тим, хто приймає рішення.

У цій статті розглядаються неочевидні, не розрекламовані способи підвищення продуктивності — уроки, які може застосувати будь-який керівник продукту, незалежно від того, чи працює він зі ШІ, чи ні.

Починаємо з основ: як поєднати структуру, свободу дій і ясність

Коли продуктивність просідає, проблему часто неправильно діагностують. Багато хто вважає, що справа в індивідуальній продуктивності окремих співробітникв. З мого досвіду, частіше це брак системної чіткості: команди не розуміють, що вони створюють, чому це важливо або як їхні рішення впливають на бізнес-цілі.

Першим кроком було створення достатньої структури, щоб зменшити хаос, залишаючи при цьому простір для автономії у вирішенні проблем. Ми впровадили Agile з чіткими орієнтирами, уникаючи жорсткості. Щоденні зустрічі, щотижневі пріоритети та контрольні точки дорожньої карти дали команді ритм. Водночас ми заохочували їх ставити під сумнів пункти беклогу, переосмислювати підходи до реалізації та брати відповідальність за результати, а не лише за виконані задачі.

Цей баланс допоміг встановити психологічну безпеку без втрати темпу. Люди стали частіше відкрито говорити про блокери, пропонувати альтернативи та брати участь у стратегічних рішеннях.

Раннє залучення інженерів

Однією з перших змін, яку я впровадив, став підхід «зсуву вимог вліво». Зазвичай дослідження проводить продуктова та дизайн команди, а інженерів залучають вже після визанчення обсягу робіт. Це створює каскадний підхід, замаскований під Agile.

Ми змінили це. Інженери брали участь у воркшопах на ранніх стадіях, оглядах прототипів та оцінках доцільності. Вони спільно розробляли рішення. Ключовим партнером у цьому процесі був архітектор продукту, який допомагав поєднати бізнес-цілі з технічними обмеженнями системи та сприяв структурованому обговоренню технічних деталей на ранніх етапах.

За результатами ми створили візуальні діаграми, що відображають варіанти архітектури, потоки даних та технічні залежності. Ці матеріали використовувалися як для прийняття рішень, так і для узгодження між командами. Як наслідок, ми отримали швидше досягнення консенсусу, менше неправильно зрозумілих вимог та значне скорочення повторної роботи. Розробники краще розуміли контекст потреб користувачів, а дизайнери могли виконувати ітерації швидше завдяки обґрунтованим технічним зауваженням.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Візуалізація стратегії

Одним із найефективніших інструментів злагодження, який я запровадила, стала модель багаторівневої дорожньої карти. Замість однієї статичної діаграми Ганта ми створили візуальні артефакти, що показували:

Цей багаторівневий підхід допоміг усім зацікавленим сторонам, від інженерів до керівників, зрозуміти повну картину, не гублячись у деталях.

Ми доповнили це картами шляху клієнта, адаптованими до наших користувачів. Ці карти пояснювали не лише те, що створювати, але й чому це важливо для реальних користувачів.

MVP: орієнтація на результат, а не на функціонал

Поширеною пасткою для сучасних команд, особливо в контекстах, що перевантажені штучним інтелектом, є надмірне проектування. З такою кількістю можливостей легко втратити фокус. Ми переосмислили MVP не як найменший набір функцій, а як найшвидший шлях до підтвердження нашої гіпотези про ключову цінність.

Щоб цього досягти, ми провели воркшопи зі створення карт результатів:

Але не менш важливими були наступні кроки: ми переглядали обсяг робіт у контексті очікуваних результатів і суттєво переоцінювали пріоритети. Узгодили реалізацію зі стратегічними цілями, а не лише для того, щоб забезпечити нові функцій. Це допомогло зменшити обсяг робіт та уникнути непотрібної функціональності.

Наш MVP став інструментом для навчання – цілеспрямованим, вимірюваним та чітко визначеним, що є критично важливим для будь-якої команди, яка намагається швидко рухатися без шкоди для якості. Таке переосмислення також дало команді більше мети. Замість того, щоб ставити галочки, вони зрозуміли вплив своєї роботи з точки зору бізнесу.

Розвиток продакт-оунерів: масштабування рішень через менторство

У міру зростання нашої ініціативи я помітила певні обмеження: занадто багато рішень приймаються через одну чи дві людини. Для ефективного масштабування нам потрібні були продакт-оунери, які можуть самостійно приймати рішення, працювати в умовах невизначеності та керувати ітераціями.

Тому я частково змінила фокус на менторство. Ми організували щотижневі сесії, на яких:

Результат був відчутний: якість беклогу покращилася, цілі спринтів стали більш досяжними, а загальний темп виконання зріс.

Оцінка результатів: Як виглядає реальне зростання на 20%

Ми не гадали — ми вимірювали. Наші ключові показники включали:

Окрім зростання продуктивності на 20%, ми досягли помітного покращення у передбачуваності якості: значно зменшилась кількість багів на пізніх етапах тестування, а взаємодія між командами стала значно злагодженішою. Всього за 1,5 місяці (приблизно три спринти) кількість повідомлень про помилки після контролю якості зменшилася на 50%, а після першого релізу у нас не було зареєстровано жодної помилки.

Висока продуктивність — це результат правильного планування, а не вимог