Русский военный корабль, иди нах*й.
Пожертвувати на армію
×
Упс!
Не вдала спроба:(
Будь ласка, спробуйте ще раз.

Як збільшити свої шанси на позитивні зміни у проєкті

Олександр Дьяченко
Олександр Дьяченко Delivery Manager в IT-команді NIX
24 червня 2022 11 хвилин читання

Кожен із нас хоча б раз у житті стикався з недосконалістю певного процесу в проєкті, але однаково намагався йти вперед, поступово вносячи зміни. Однак не завжди все вдається втілити, як плануєш, та ще й отримати гарний результат.

Як збільшити шанси на позитивні зміни у проєкті, які інструменти та підходи допоможуть із цим впоратися? Про це ми з колегою, проєктним менеджером у NIX Дмитром Автіоновим, вже розповіли у межах IT-конференції NIX MultiConf. А тепер ділимося з вами інсайтами.

Агент змін — хто цей герой у вашій команді?

У профільній літературі є багато визначень цього поняття. Одні пишуть, що це спеціаліст, який допомагає команді імплементувати та адаптувати SCRUM. Інші вважають, що це фахівець, який допомагає трансформувати організацію задля її вдосконалення, ефективності та розвитку. Зустрічається і твердження, що агент змін — це та людина, яка драйвить зміни та пришвидшує їх настання. 

Якщо говорити про агента змін у контексті проєктної практики, то тут він є саме каталізатором змін. Робота проєктного менеджера пов'язана не лише зі SCRUM. Інколи необхідна його участь у покращенні процесів чи заміні учасників команди.

Зазвичай у проєктах є люди, які намагаються змінити продукт та підходи до його розробки на краще. Це не завжди одна окрема роль. Агентом змін може бути будь хто у вашій команді. Ідея в тому, що це насамперед лідер. Ваше завдання — побачити таку людину серед своїх колег, допомогти їй рости у цьому напрямі і розвинути лідерські якості.

План на шляху до вдалих змін

Для того щоб зміни не здавалися польотом у пекельну прірву, а, навпаки, стали злетом у безхмарне небо, ми радимо звернутися до 8-крокової моделі впровадження змін за Джоном Коттером. Всесвітньо визнаний експерт у сфері лідерства та впровадження змін, він досліджує це питання у різних формах вже 40 років, написав приблизно 20 книг та має наукові підтвердження свого підходу.

Спираючись на досвід Коттера, наведемо ключові кроки до вдалих змін у команді.

  • Створіть невідкладність змін

Змінам завжди передує певний статус-кво. Хтось у команді не знає, з чого почати та як змінити якусь ситуацію. Дехто, навпаки, задоволений теперішнім станом речей і не бачить потреби у змінах. Якщо ви хочете змінити статус-кво, потрібно створити почуття невідкладності змін. Так ви зможете зацікавити людей та сформувати надійну коаліцію, яка буде драйвити ці зміни. Для створення невідкладності потрібно обмалювати майбутнє, що настане якщо зміни не будуть впроваджені. Акцентуйте увагу на втрачених можливостях, на здобутках, які ви не зможете отримати через теперішні проблеми, використовуйте дані та презентації для підтвердження своїх слів.

  • Створіть коаліцію, яка буде драйвити зміни

Уявімо, ви зацікавили колег. Вони розуміють невідкладність змін і те, що настав час діяти. Чи можете ви впровадити зміни самостійно? Ні. Вам потрібна надійна команда, яка має спільні цілі. Наприклад, це може бути жага до досконалості. Ця команда буде скеровувати зміни. В коаліції мають бути одночасно менеджери і лідери. Перші — відповідають за процес та бюджет, другі — просувають ці зміни. Коаліція лише з менеджерами матиме план, але не бачення. Врешті решт зусилля, направлені на зміни, проваляться. 

Варто підібрати правильних учасників такої команди. Серед них мають бути достатньо владні люди, з числа ключових гравців. Також досвідчені та надійні — щоб інші члени команди поважали їх та прислухалися до їхніх порад.

  • Сформулюйте бачення майбутнього

Це дозволить вам змінити статус-кво і створити повну картинку майбутнього з поясненням, чому люди мають його хотіти. Наявний план окреслить загальний напрям змін, допоможе мотивувати всіх діяти у правильному напрямку, а також скоординувати дії великої кількості людей.

Хороше бачення змін має наступні характеристики:

  • його легко уявити;
  • ви можете його пояснити за 5 хвилин;
  • воно бажане — потрібне та цікаве колегам, клієнтам, стейкхолдерам;
  • реалістичне, а не фантастичне;
  • гнучке — досить загальне, щоб ви могли адаптувати свої дії залежно від ситуації.
  • Поширте своє бачення

Чітко сформоване бачення — це лише частина роботи. Далі важливо правильно поширити його.

Ефективна комунікація тут визначається за такими критеріями:

  • проста мова без жаргонів і технічних термінів;
  • метафори, аналогії та приклади полегшать сприйняття інформації;
  • різні шляхи розповсюдження вашого бачення — короткі та великі зустрічі, листи, неформальне спілкування про майбутні зміни;
  • повторення — нові ідеї глибоко проникають у людські голови, якщо їх чують багато разів;
  • регулярний обмін думками, оскільки двостороння комунікація завжди краща за односторонню.
  • Дозвольте діяти

Слід розуміти, що зміни не відбуваються без допомоги оточуючих. Той факт, що ви успішно виконали чотири попередніх кроки, вже достатньо надихає. Однак варто пам'ятати, що коли люди починають діяти, то можуть стикатися з різними бар'єрами. Намагайтесь якнайшвидше помічати такі проблеми та допомагати їх вирішувати. Робіть все крок за кроком, аби нововведення не були для команди сильним стресом. 

  • Досягніть швидких перемог

У процесі впровадження змін у вас мають бути швидкі перемоги. Вони дозволять коаліції перевірити життєздатність своїх ідей, відсвяткувати перші досягнення і впевнитися в тому, що їхні зусилля та час окупаються. «Швидкі» перемоги змінюють статус-кво і збільшують кількість прихильників змін. В якийсь момент вам може здатися, що ви досягли бажаного результату. Ця ситуація дуже оманлива, оскільки «швидкі» перемоги можуть створити враження, що робота з впровадження змін завершена. Однак тут результат треба закріпити на рівні корпоративної культури.

  • Підкріпіть результат

Люди працюють у взаємозалежних системах (командах, корпораціях). Чим більша система, тим більше в ній залежностей. Ваша задача — знайти всі ці залежності та змінити їх для впровадження вашого бачення. Іноді одна невелика зміна може потребувати від вас змінити кілька взаємозалежних речей, аби врешті мати необхідний результат. 

  • Закріпіть зміни в корпоративній культурі

Вона важлива, бо відображає форми поведінки та спільні цінності для певної групи людей. Культура змінюється лише після того, як нова поведінка принесе певну користь групі протягом певного періоду часу і після того, як люди побачать зв'язок між новими діями та покращенням продуктивності. Це довгий і непростий шлях, який потребує терпіння та системності. Але все можливо, як показує практика. 

Впевнені, що саме системність та вищезгаданий алгоритм дій підвищать ваші шанси на успіх і дозволять навчатися на кожній невдалій спробі, поки ви не досягнете бажаного результату.

Як реалізувати зміни на практиці — наш досвід

Одного разу під час ретроспективи наш тестувальник сказав, що міг би виконувати свою роботу швидше. Зараз йому доводиться з'ясовувати вимоги до продукту під час тестування, що значно уповільнює процес. Крім того, задачі сформульовано надто технічною мовою. Йому важко зрозуміти бізнес-ідею. Очевидно, що єдиний шанс виправити ситуацію — внести зміни до Scope-менеджмент процесу, тобто процесу визначення змісту продукту.

У той момент, коли проводилася ретроперспектива (етап аналізу й оцінки виконаної роботи), у команді не було бізнес-аналітика. Це позначилося на описі задач. Ми домовилися з командою, що запросимо до нас такого спеціаліста. Швидко впровадити таку зміну складно, адже для клієнта залучення нового фахівця — це додаткові витрати. Замовнику не можна просто сказати: «Ми поспілкувалися на ретро і вирішили, що хочемо додати роль бізнес-аналітика». Чим складніша зміна для клієнта, тим ретельніше доведеться готуватися, щоб її озвучити. І тут нам на допомогу прийшли описані вище поради Джона Коттера.

Спочатку ми створили коаліцію. На стороні клієнта також були розробники і тестувальники. Ми поспілкувалися з ними і створили загальну структуру того, як могла б виглядати ідеальна user story — опис вимог до програми, написаний з точки зору кінцевого користувача. Це було наше бачення, як всій команді буде зручніше та швидше працювати, як ми покращимо життя не лише нашим IT-спеціалістам, але й команді клієнта.

Створивши бачення, ми почали діяти. Клієнт розумів, що на цьому етапі всі наші дії нічого йому не коштують, тому не перешкоджав їх здійсненню. До нас прийшов аналітик і почав створювати тестові user story. Ми додали сторі в спринт (часовий інтервал, за який команда виконує певний обсяг роботи) і дивилися, як можна протестувати user story. У результаті отримали «швидку» перемогу — у цьому спринті зробили більше завдяки вчасно спланованій структурі. Вже на цьому етапі ми показали клієнту користь від зміни. Коли клієнт порахує її матеріальну користь для свого бізнесу, то зрозуміє, що поява бізнес-аналітика — це не про додаткові витрати, а про підвищення продуктивності команди та якості продукту. З часом можна домовитися, що всі user story будуть створюватись згідно одного шаблону.

Наступний кейс присвячений проєктним зустрічам. Проблема виникає тоді, коли ці зустрічі не мають належної структури. Ви не розумієте, навіщо вас запросили та який внесок у проєкт від вас очікують. Стає ще гірше, коли кожна дискусія не має обмеження за часом. Здавалося б, гарний фасилітатор міг би покращити ситуацію. В нашому випадку річ була в тому, що роль фасилітатора не визнавалася в організації клієнта.

Як ми вирішили цю проблему? По-перше, наш Lead Scrum Master мав хоробрість підсвітити проблему з невизнанням ролі фасилітатора. Його підтримали й інші колеги, які донесли фідбек від команд стосовно якості зустрічей. Доєднався й Development Manager клієнта. Так ми й сформували коаліцію, яка створила просте бачення — роль фасилітатора визнається в організації, зустрічі добре фасилітуються, а члени команди володіють навичками фасилітації на базовому рівні. Далі ми почали рухатися до нашого бачення. Lead Scrum Master порадив Development Manager"у книгу з фасилітації, і той нею зацікавився. Одна з наших Scrum-майстринь показала, як зустрічі можна фасилітувати, і з часом їх ефективність значно зросла. Також вона провела воркшоп для розробників із базових навичок фасилітації.

У результаті ми отримали зацікавленість клієнта у фасилітації і покращенні цього процесу в організації. На зустрічах частіше почало звучати питання «Які завдання, дії або домовленості ми маємо після цього обговорення?». Для нас це було ознакою нової поведінки, яка формується в корпоративній культурі.

Впровадження змін — це складне, багаторівневе завдання. Однак пам'ятайте: ви не одні на цьому шляху, у вашій команді є лідери. Допоможіть їм зростати, і вони допоможуть вам впровадити бажані зміни. Не забувайте використовувати різні підходи та інструменти, щоб знайти найдоцільніші для свого випадку. Будьте системними і наполегливими.

Якщо ви хочете поділитися з читачами SPEKA власним досвідом, розповісти свою історію чи опублікувати колонку на важливу для вас тему, долучайтеся. Відтепер ви можете зареєструватися на сайті SPEKA і самостійно опублікувати свій пост.
0
Прокоментувати