Одинадцять законів п’ятої дисципліни. Уривок із книжки «П’ята дисципліна» Пітера Сенджі

Панівна система управління приречена: часи, коли нездатність скористатися колективним розумом, властивим ефективній спільній роботі, компенсують тяжкою працею, позаду. Це не екологічно і точно не ефективно. А єдиною стійкою перевагою організацій у сучасному світі є здатність навчатися швидше за конкурентів. Пітер Сенджі доводить, що лідери компаній і організацій, позбуваючись перешкод і стереотипів стосовно навчання і приймаючи нові стратегії, які вивільняють істинні колективні прагнення, допомагають своїм же працівникам досягати високих результатів.

Опанування уроків, описаних у «П’ятій дисципліні», яка вийшла друком у видавництві Лабораторія, допоможе навчитися бачити навколишній світ по-новому, запалити іскру творчості й звільнитися від обмежень та стереотипів усім, хто цього по-справжньому прагне: і компаніям, які працюють за принципами сталого розвитку, і організаціям, що розв'язують соціальні проблеми — вуличного бандитизму, зміни систем шкільної освіти, сприяння економічному розвитку чи боротьби з бідністю.

Жив собі один торговець килимами, який побачив посеред свого найкрасивішого килима велику опуклість. Він наступив на неї, щоби вирівняти килим, але опуклість з’явилася в іншому місці поруч. Купець стрибнув туди — і випуклість так само зникла і виникла на новому місці. Знов і знов підстрибуючи, торговець роздратовано толочив і розрівнював свій килим, а коли потім підняв один куточок, з-під нього виповзла розлючена змія. 

Ми часто спантеличені причинами своїх проблем, коли потрібно просто проаналізувати власні вирішення попередніх негараздів. Припустімо, солідна фірма виявила, що її продажі цього кварталу сильно скоротилися. Чому? Тому що дуже успішна програма знижок минулого кварталу заохотила багатьох клієнтів купувати тоді, а не зараз. Або новий менеджер береться скорочувати хронічно високі витрати на зберігання запасів і «розв’язує» проблему — от тільки тепер відділ продажів витрачає на 20 % більше часу на врегулювання скарг розлючених клієнтів, які досі чекають затриману доставку. А решта команди намагається переконати потенційних покупців, що вони можуть отримати «будь-який колір, який хочуть, якщо це чорний». 

Вирішення, які просто переміщують проблеми з однієї частини системи в іншу, часто залишаються непоміченими, тому що, на відміну від торговця килимами, ті, хто отримав нову проблему, не є тими, хто «усунув» першу. 

2. Що сильніше ви тиснете, то сильніше система тисне у відповідь

У «Колгоспі тварин» Джорджа Орвелла кінь Боксер завжди мав однакову відповідь на кожну проблему: «Я працюватиму ще більше». Спочатку його старанність усіх надихала, але його тяжка праця почала непомітно призводити до негативних наслідків. Що більше він працював, то більше було роботи. Він не знав, що свині, які керують колгоспом, маніпулюють усіма заради власної вигоди. Працьовитість Боксера допомагала приховувати від інших тварин, чим зайняті свині. У мисленні системами є термін для цього явища — «компенсаційний зворотний зв’язок»: добромисні заходи викликають у системі реакцію, яка нівелює їхню користь. Усім нам знайомо, як це відбувається: що більше тиснеш, то більше система тисне у відповідь; що більше зусиль витрачаєш на покращення ситуації, то більше зусиль, здається, потрібно. 

Чимало компаній стикається з компенсаційним зворотним зв’язком, коли один із їхніх продуктів раптом починає втрачати свою привабливість на ринку. Вони вдаються до агресивнішого маркетингу. «Це ж завжди спрацьовувало раніше», чи не так? Вони більше витрачають на рекламування та знижують ціну; ці методи можуть тимчасово повернути споживачів, але виснажують бюджет компанії, тож заради компенсації вона зрізає кути. Якість її обслуговування (скажімо, швидкість доставки чи ретельність огляду) починає гіршати. У довгостроковій перспективі що агресивніше компанія продає, то більше клієнтів втрачає. 

Компенсаційний зворотний зв’язок діє не тільки у великих системах — є безліч особистих прикладів. Це людина, яка кидає курити і згодом набирає вагу та настільки втрачає впевненість у собі, що починає курити знову, щоби полегшити стрес. Або надто дбайлива мати, яка так сильно хоче, щоб її син ладнав з однокласниками, що постійно втручається у проблеми, і потім її дитина так і не навчається самостійно давати раду конфліктам. Або ж сповнена ентузіазму нова співробітниця жадає сподобатись, але ніколи не реагує на тонку критику своєї роботи, стає роздратованою й отримує ярлик «людини, з якою складно працювати». 

Тиснути сильніше, щодалі агресивнішими заходами чи неприємним стримуванням природних інстинктів, виснажливо. Однак як особистості й організації ми не лише отримуємо компенсаційний зворотний зв’язок — ми часто ще й вихваляємося своїми стражданнями. Коли наші первинні зусилля не надають сталих покращень, ми тиснемо сильніше — впевнені, як Боксер, що тяжка праця подолає всі перешкоди, увесь цей час заважаючи собі побачити, як ми самі створюємо ці перешкоди. 

3. Спочатку стає краще, потім гірше

Нове житло збудоване. Безробітних навчили нової професії. Голодних дітей нагодували. Затримані замовлення нарешті відправляють. Ми кидаємо курити, захищаємо своїх дітей від неприємних ситуацій та уникаємо конфлікту з новим колегою. Компенсаційний зворотний зв’язок зазвичай має «затримку» — час між короткостроковою вигодою та довгостроковою шкодою. The New Yorker колись надрукував карикатуру: чоловік на стільці відштовхує гігантське доміно, що нависає над ним ліворуч. «Нарешті я можу розслабитися», — мабуть, думає він. Звісно, він не бачить, що ця плитка доміно валить іншу, яка, своєю чергою, валить наступну, і далі ще одну, і що цей ланцюжок доміно зрештою обійде навколо стільця та вдарить із правого боку. 

Реакція «спочатку краще, потім гірше» на управлінські заходи робить ухвалення політичних рішень дуже контрпродуктивним. Під «ухваленням політичних рішень» я маю на увазі ситуації, коли зважають не на переваги альтернативного способу дій, а на інші чинники — як-от здобути владу, бажання «мати гарний імідж» чи «догодити босу». У складних людських системах завжди є чимало способів подати ситуацію у кращому світлі в короткостроковій перспективі. Однак зрештою від компенсаційного зворотного зв’язку вам не втекти. 

Підписуйтеся на наші соцмережі

Ключове слово — «зрештою». Затримка, наприклад, у колі з кісточок доміно, пояснює, чому системні проблеми так важко розпізнати. Стандартне вирішення здається чудовим, коли спочатку усуває симптоми. Зараз є покращення, або, можливо, проблема навіть зникла. Може минути два, три чи чотири роки до повернення цієї проблеми, або ж виникає якась нова і ще гірша. Позаяк люди часто змінюють місця роботи, на цьому «стільці» вже сидітиме хтось інший. 

4. Легкий вихід зазвичай вертає нас назад

У сучасній версії стародавньої суфійської притчі перехожий зустрічає п’яницю, який лазить рачки під вуличним ліхтарем. Перехожий пропонує допомогти й дізнається, що п’яниця шукає ключі від дому. За кілька хвилин перехожий запитує: «А де ти їх загубив?». П’яниця відповідає, що біля своїх вхідних дверей. «Чому тоді шукаєш їх тут?» — «Тому що, — каже п’яниця, — біля моїх дверей немає освітлення». 

Нам комфортно застосовувати знайомі варіанти вирішення проблем, чіпляючись за те, що ми найкраще знаємо. Іноді ключі дійсно лежать під вуличним ліхтарем, але дуже часто вони десь у темряві. Якби вирішення було легко знайти, мабуть, із проблемою вже впоралися б. Продовжувати наполягати на знайомих вирішеннях, коли основні проблеми залишаються чи загострюються, — ознака несистемного мислення. Це те, що часто називають синдромом «тут потрібен більший молоток». 

5. Лікування може бути гіршим за хворобу

Іноді легке чи знайоме вирішення не лише неефективне, а й небезпечне та узалежнювальне. Алкоголізм, наприклад, може початися як просте дружнє випивання — вирішення проблеми низької самооцінки та пов’язаного з роботою стресу. Поступово таке «лікування» стає гіршим за хворобу: воно робить самооцінку та стрес іще гіршими, ніж раніше. 

Явище короткострокових поліпшень, які призводять до довгострокової залежності, настільки поширене, що має назву серед спеціалістів із мислення системами — «перекладання тягаря на помічника». Цим помічником можуть бути федеральні агенції з допомоги містам, організації продовольчої допомоги чи програми соціального забезпечення. Усі «допомагають» системі, послаблюють її та поступово збільшують її потребу в подальшій допомозі. 

Замість спиратися на свої знання арифметики ми використовуємо калькулятори. Відмовляємося від ідеї великих родин і перекладаємо тягар піклування про літніх на будинки опіки. У містах ми перекладаємо відповідальність із різноманітних місцевих спільнот на програми житлобудування. У часи Холодної війни відповідальність за підтримання миру переклали з перемовин на озброєння, зміцнюючи військову промисловість і пов’язані з нею галузі. У бізнесі замість навчати менеджерів самостійно усувати проблеми ці завдання доручають консультантам чи іншим «помічникам», і згодом компанія не може без них обійтися. З часом влада «помічника» зростає — чи то влада наркодилера над людиною або військового бюджету над економікою, чи то організації міжнародної допомоги та проєкти гуманітарних установ. 

Ефект «перекладання тягаря на помічника» свідчить, що будь-які довгострокові вирішення мають, як пише Медоуз, «збільшувати здатність системи давати раду своїм проблемам». Іноді це складно, іноді — навдивовижу легко. Керівник, який переклав проблеми з персоналом на спеціаліста з кадрів, може усвідомити, що найскладніше — вирішити повернути собі цю відповідальність. Після цього навчитися керувати — питання часу та старанності. 

6. Швидше означає повільніше

Це теж стара історія: черепаха, може, і повільніша, але перемагає на перегонах. Для більшості американських підприємців найкращий темп зростання — швидко, швидше, найшвидше. Проте майже всі природні системи — від екосистем і тварин до організацій — мають уроджені оптимальні темпи зростання. Оптимальний темп значно менший, ніж максимально можливе зростання. Коли зростання стає надмірним — як у випадку з раковою пухлиною — система прагне компенсувати його вповільненням і, можливо, у процесі піддає виживання організації ризику. Історія авіакомпанії People Express показує хороший приклад того, як у довгостроковій перспективі «швидше» перетворюється на «повільніше» — чи навіть призводить до повного припинення діяльності. 

Починаючи розуміти, як ці системні принципи підірвали найкращі задуми, менеджери можуть відчути зневіру та розчарування. Системними принципами можуть навіть виправдовувати бездіяльність — краще не робити нічого, ніж вживати заходів, які можуть зрикошетити чи навіть погіршити стан справ. Це класичний приклад того, чим небезпечний брак знань. Справжня ідея системного підходу не в бездіяльності, а в новому способі дій на основі нового способу мислення. Мислити системами складніше та перспективніше за наші звичні способи давати раду проблемам. 

7. Причина та наслідок віддалені у просторі й часі

Основою всіх перелічених вище проблем є характерна особливість складних людських систем: причина та наслідок віддалені у просторі й часі. Під «наслідками» я розумію очевидні симптоми, які свідчать про наявність проблем — наркоманія, безробіття, діти, що голодують, зниження кількості замовлень і падіння прибутку. Під «причиною» я маю на увазі системну взаємодію, яка найбільш відповідальна за появу симптомів. Якщо її виявити, можна досягти сталих покращень. Але чому це проблема? Тому що більшість із нас переважно припускає, що причина та наслідок перебувають поруч у просторі й часі. 

Коли ми діти, здається, що проблеми та шляхи їхнього вирішення поруч — принаймні поки ми обмежуємо свою гру однією групою іграшок. У дорослому житті ми як менеджери часто віримо, що світ влаштований так само. Якщо є проблема у виробничій лінії, ми шукаємо причину у виробництві. Якщо відділ продажів не досягає цільових показників, думаємо, що потрібні нові стимули. Якщо житла недостатньо, будуємо більше будинків. Якщо бракує продовольства, вирішенням має бути його більша кількість.

Є глибока невідповідність між природою реальності у складних системах і нашими способами мислення про ту реальність. Перший крок до усунення цієї невідповідності — позбутися уявлення, що причина й наслідок перебувають поруч у просторі й часі. 

8. Маленькі зміни можуть привести до великих результатів — але найефективніші важелі часто найменш очевидні

Дехто називає мислення системами «новою похмурою наукою», адже воно наголошує на даремності очевидних вирішень: у ліпшому разі вони надають короткострокові покращення, проте погіршують стан справ у довгостроковій перспективі. Але є й інший бік. Мислення системами також показує, що маленькі цілеспрямовані дії можуть надавати сталі та істотні результати. Спеціалісти з мислення системами називають це «принципом важеля». 

Часто розв’язання складної проблеми означає пошук найбільшого важеля, який із мінімумом зусиль надасть потрібний та сталий результат. Заковика в тому, що зазвичай для більшості учасників системи такі зміни неочевидні. Вони не перебувають поруч з очевидними симптомами проблеми у просторі й часі. Це і робить життя цікавим. 

Простих правил виявлення високоефективного важеля немає, але є способи мислення, які його полегшують. Відправна точка — навчитися бачити глибинні структури, а не події. Наступний крок — мислити процесами змін, а не подіями в окремі моменти часу. 

9. Ви можете всидіти на двох стільцях — але не одразу

Іноді, якщо поглянути на найскладніші дилеми з системного погляду, виявиться, що це взагалі не дилеми. Це результати мислення окремими «картинками», а не процесами, і вони постають у цілком іншому світлі, якщо ви поміркуєте про зміни з часом. 

Багато очевидних дилем, як-от централізований чи місцевий контроль, щасливі зацікавлені працівники або конкурентний рівень оплати праці, винагорода індивідуальних досягнень чи визнання внеску всіх, є результатами статичного мислення. Здається, це суворий вибір «або/або», тому що ми думаємо тільки про те, що можливо у певний момент часу. Наступного місяця, ймовірно, нам справді доведеться вибирати те чи інше, але дійсно вплинути на ситуацію означає зрозуміти, як обидва аспекти можуть поліпшуватися з часом. 

10. Поділом слона навпіл не отримаєш двох маленьких слонів

Живі системи цілісні. Їхні властивості залежать від цілого. Те саме справедливо для організацій: щоби зрозуміти найскладніші управлінські проблеми, треба побачити, як ці проблеми генерує вся система. 

Цей закон добре ілюструє ще одна суфійська притча. Троє сліпих чоловіків наштовхнулися на слона, і кожен голосно зойкнув. «Це величезний круглий предмет, широкий, як килим», — сказав один, ухопившись за слонове вухо. Другий, тримаючи хобот, заперечив: «Ні, це пряма і порожня трубка». А третій, який намацав передню ногу тварини, стверджував: «Це щось масивне та міцне, як колона». Чи відрізняються ці троє сліпих від керівників виробничого, маркетингового та науково-дослідного відділів у багатьох компаніях? Кожен чітко бачить проблеми фірми, але не розуміє, як його підрозділ взаємодіє з рештою. Цікаво, що суфійська історія закінчується зауваженням: «Через свій спосіб пізнання ці чоловіки ніколи не знатимуть, що таке слон». 

Уміти бачити «цілого слона» не означає, що кожне організаційне питання можна зрозуміти тільки з погляду всієї організації. Деякі проблеми можна осмислити аналізом того, як взаємодіють великі підрозділи на кшталт виробництва, маркетингу та науково-дослідного відділу. Але є ситуації, де діють важливі системні сили в межах конкретної функціональної зони, й інші, коли потрібно зважити на динаміку всієї галузі. Головний принцип, що має назву «принцип системних меж», виголошує: треба досліджувати ті взаємодії, які є найважливішими для поточної проблеми, незалежно від формальних організаційних меж. 

Ви не отримуєте двох маленьких слонів; у вас безлад. Під безладом я маю на увазі складну проблему, для якої неможливо знайти важіль, тому що він у взаємодіях, котрі не можна побачити, розглядаючи тільки ту частину, яку ви тримаєте в руках. 

11. Немає кого звинувачувати

Усі ми схильні звинувачувати у своїх проблемах когось іншого: конкурентів, пресу, непостійний ринок, уряд. Мислення системами показує, що окремого «зовнішнього чинника» немає, що ви і причина ваших проблем — частини єдиної системи. Щоби знайти вирішення проблеми, треба зрозуміти свої взаємозв’язки із «супротивником».