Люта децентралізація, інновації з окопів, перевірка цінностей IT. Інтерв'ю з Head of Growth у Readdle Реєм Астафічевим
У другій частині інтерв'ю Head of Growth у Readdle Рей Астафічев розповідає, як цінності IT-компаній під час війни проходять (або не проходять) перевірку реальністю, чому міжнародні компанії продовжують обирати український продукт і як українські айтівці створюють інновації навіть в окопах.
Першу частину інтервʼю про те, як українська IT-спільнота перейшла на українську і перетворилася на наріжний камінь волонтерського руху, можна прочитати тут.
Як на нас може вплинути вихід великих компаній і замовників з російського ринку? Ці контракти мігрують до нас чи розпорошуються по світу?
Ми у фонді KOLO не робили формального аналізу, але можу поділитися власним баченням. По-перше, я не певен, що всі компанії, які оголосили про вихід з росії, насправді це роблять. Припустімо, компанія мала у росії відділ з 500 людей, а отже, витратила багато часу і грошей на їхній пошук, адаптацію, онбординг, тренування. Тому вона починає шукати способи викрутитися — і ось з росії летять чартери до Стамбула чи у Дубай. Де-юре компанія вийшла, де-факто над контрактом працюють ті самі люди, змінюється лише локація і назва.
По-друге, Україна — не єдиний ринок, куди можуть перетекти контракти. Попри те що ми маємо власні круті стартапи та продукти, глобальне комʼюніті досі сприймає нас як аутсорсингову країну, так само як раніше росію та білорусь. Тож якщо говорити про аутсорс-контракти, що вийшли з росії, ми мусимо конкурувати за них з Індією, Китаєм, Таїландом, Індонезією.
У нас талановиті розробники, але чинник небезпеки впливає на рішення потенційного клієнта, тому, за моїми оцінками, ми отримуємо приблизно 20% контрактів, що вийшли з росії.
Наскільки ти відчуваєш напругу у відносинах із замовниками і клієнтами? Чи бояться вони продовжувати контракти, адже повної безпеки для українських команд немає навіть у Львові?
Це непросте питання. Запит на український продукт не зник, навпаки, зʼявився новий тренд підтримати Україну. Клієнти охоче купують, допомагають, з розумінням ставляться до ситуації.
Також важливу роль відіграє люта децентралізація. Раніше вважалося, що всі мають працювати разом в офісі, плекати командний дух. А коли почалася повномасштабна війна, люди розсипалися по світу, і кожен робить те, що може. Хто в Європі — працює віддалено, хто в Україні — офіс, генератори, «старлінки».
Повертаючись до KOLO, які сьогодні цілі фонду?
Ми завжди працювали над технологічною перевагою нашого війська. Фонд створений, щоб передавати армії патрони, рації, приціли — все, що пов'язане з технологіями. Ми не возимо форму, броніки та гуманітарку.
Тому наша мета — продовжувати закуповувати нове обладнання, яке допоможе у війні. І технології дійсно допомагають. До нас приходять дедалі більше стартапів із власними продуктами, і ми намагаємося поділитися з ними принаймні порадами та власним досвідом.
Нещодавно, до прикладу, ми разом з DOU зібрали 15 млн грн на 80 дронів для полку «Азов».
Чи співпрацюєте ви з Міноборони?
На початку війни здавалося — де айтівці і де військові потреби? Але ми змогли швидко зануритися у тему і зрозуміли, що потрібно нашим військовим.
Ми маємо невеликий військовий борд з людей, які працюють у Генштабі. Офіцери розказують про потрібне обладнання, де воно ламається, на що звертати увагу. Натепер ми працюємо з дронами, тепловізорами, приборами нічного бачення і зв'язком — довелося вчитися на ходу.
Наведи божевільний приклад того, що вам доводилося закуповувати або допомагати у розробленні.
Я не можу обговорювати проєкти у розробленні, але можу розповісти про реалізовані. Наприклад, ми з DOU збирали кошти та завозили в Україну міні-ППО, здатне збивати дрони русні. Тоді це обладнання вперше завозили в Україну. Наш фонд його сертифікував, привіз, відправив на фронт.
Наші айтівці здатні створювати інновації навіть в окопах. Памʼятаєш жарт про айтівця і снаряди HIMARS після Кримського мосту: «Я знайшов, як відключити обмеження дальності»?
Дуже важливо, що на фронті є люди з айті з хорошим бекграундом, які здатні на неочікувані інновації. Маю гарний приклад, без деталей. Є умовна система ППО. Коли вона приїжджає на позицію, їй потрібен час, щоб налаштуватися, закріпитися, підняти антену, розкрити, відкалібрувати все. Період калібрування, щоб система почала бачити ворожі ракети, може тривати 40 хвилин.
Технологічні інновації можуть покращити роботу навіть старого обладнання і відносно недорого. Це ми теж робимо.
Ти відповів на всі запитання, раптом у тебе є теми, про які хочеш поговорити?
Є цікава тема щодо внутрішніх цінностей бізнесу на рівні взаємодії «компанія — співробітник». Хочу навести приклади.
Деякі компанії багато говорили про teamwork, мовляв, це головна їхня цінність. І що ж в результаті? Одна закордонна компанія неочікувано перейшла на погодинну оплату для співробітників в Україні. Тобто якщо українцям доводиться сидіти по чотири години у підвалі — ми за це не платимо. От вам і teamwork.
З іншого боку, є компанії, що працюють з нами у KOLO. Наприклад, це народ з «Київстару», Readdle, Govital, Reply, Genesis. Вони допомагають командам: потрібен безперебійник, щось для живлення — все буде. В офісі є все: вода, електрика, їжа, можливість поспати. Хочеш приходь з рідними, якщо у вас немає світла, прийми душ, все гаразд. Це той момент, коли компанія працює на рівні цінностей, а не слів.
Цікаво, наскільки цей ціннісний тренд збережеться після війни? Чи увійде це потім у корпоративну культуру?
Це цікаве питання. Скажу на прикладі своєї роботи у Readdle. У компанії задекларовані цінності, якими вона жила ще до війни. Я спостерігаю, як ставлення до співробітників за кордоном та в Україні зростає на всіх рівнях: безпека, фінансова допомога, працюючі хаби тощо. Упевнений, що такі цінності будуть транслювати і надалі, адже компанія підтримує їх вже багато років.
Цікаво, чи буде тривалість війни достатньою для трансформації. Я дуже хочу, щоб війна тривала якнайменше та закінчилася швидше. Маю надію, що цього часу буде достатньо для трансформації IT-компаній. Але хто знає напевне? Час покаже.
