Русский военный корабль, иди нах*й.
Пожертвувати на армію
×
Упс!
Не вдала спроба:(
Будь ласка, спробуйте ще раз.

Як ЛУН подолав найбільшу кризу в історії компанії. Одкровення співзасновника та CEO Дениса Циганка

23 лютого 2022 9 хвилин читання

Минулого тижня у UNIT.City відбувся івент ІТ FuckUp Night, який проводила Європейська асоціація програмної інженерії (EASE). SPEKA вже публікувала найцікавіше з виступу CTO Uklon Віталія Дятленка, який розповів, до чого призводить «автовіталізація» і що таке «індекс Монатика». Крім нього на івенті виступив співзасновник та CEO ЛУН Денис Циганок. У його відвертій розповіді читайте про те, як неконтрольоване зростання, проблеми з менеджментом і пандемія вирвали два роки з життя компанії.

Співзасновник та CEO ЛУН Денис Циганок Співзасновник та CEO ЛУН Денис Циганок

Компанії ЛУН уже 13 років, ми починали ще студентами. І перші дев'ять років нам дуже щастило. Були якісь труднощі та дрібниці, але вони завжди виглядали як виклики, а не факапи. Усе неслося, команда кайфувала від роботи, ми входили до рейтингу п'яти найкращих ІТ-роботодавців у Києві.

ЛУН завжди була компанією з певним духом бунтарства, інакше з інноваціями на ринку нерухомості неможливо. Ми завжди робили все трохи не так, як усі. І тому не стільки дивилися на чужий досвід, скільки винаходили своє. Ми вигадали кросфункціональні команди, коли колеги по ринку ще про таке не здогадувалися. Самі створили посади продуктових аналітиків та дизайнерів у часи, коли були лише UI/UX.

Спойлер: не завжди варто створювати щось із нуля. Інколи варто озирнутися довкола і подивитися на вдалі і провальні приклади інших компаній. Моя сьогоднішня історія саме про це.

Хвороба зростання

Станом на 2017 рік у нашій команді було приблизно 60 людей. У нас було декілька продуктів під брендом ЛУН в Україні, ми вже запустилися в інших країнах СНД та Східної Європи. Бізнес ішов добре, грошей було вдосталь. Тут ми вирішили, що треба масштабуватися далі. Для цього потрібно було делегувати більше повноважень і розширювати команду. 

Це були часи, коли у нас фактично не було менеджерів. Жоден у команді не займався лише менеджментом, у кожного були певні завдання, які він чи вона робили руками. Наприклад, я, хоча і був CEO компанії, але теж писав запити, брав участь у створенні архітектури бази даних і робив купу всього іншого, окрім менеджменту. Новачки говорили: «У вас так весело, але цілковитий хаос. Усі бігають, метушаться, а потім виходить крутий результат». Саме такою була компанія ЛУН у ті часи.

Але все хороше рано чи пізно закінчується. З нами це сталося, коли у 2017-2018 роках ми найняли 40 нових людей. До цього я знав кожного співробітника особисто. І раптом нас стало 90 з гаком. Часто траплялися ситуації, коли я зустрічав у офісі людей і не міг зрозуміти, працюють вони у компанії чи ні. Якось до нас прийшов кур'єр, а я повів його у конференц-зал на співбесіду.

Тоді  все пішло не за планом. Команда думала, що я як СЕО знаю, що нам усім робити далі. Але я нічого не знав. І певний час це навіть не було проблемою, бо ми заробляли достатньо, аби дозволяти собі будь-які експерименти. Зарплатний фонд зростав, а пропорційного збільшення результатів не було. І цей хаос згодом спричинив кризу менеджменту. Люди не розуміли, що ми робимо, багато крутих спеціалістів почали втрачати мотивацію. Це була перша складова нашого великого факапу.

Дві платформи, безліч проблем

Коли ми запускали свою платформу в Казахстані, то намагалися піти шляхом найменшого спротиву: узяли все, що добре працює в Україні, трохи допиляли і запустили. Рік роботи засвідчив, що це так не працює. Ми зрозуміли, що коли твоєму продукту багато років, то його дуже важко адаптувати під іншу країну, легше зробити все з нуля. Тому ми вирішили запустити повністю нову платформу для Казахстану. І вийшло так, що український продукт працював на одній платформі, а всі закордонні на іншій. Ми розуміли, що колись нам доведеться звести ці платформи в одну, адже розроблення двох паралельних платформ для дуже схожих продуктів — дороге задоволення. Водночас ми не хотіли ламати платформу, яку створили в Україні, тому бачили сенс інвестувати в обидві.

Паралельне розроблення двох платформ стало ще однією причиною кризи менеджменту в компанії. Результати обох команд погіршувалися. А я не дуже умів делегувати. Ключова цінність нашої компанії — свобода. Якщо тобі цікаво розробляти певний продукт, ми давали можливість це робити. Займайся продуктом, а ми, може, прийдемо через пів року і дізнаємося, як справи. Але тепер ми приходили через пів року, а результату не було. Команда говорила, що треба більше людей, бо ніхто нічого не встигає. 

Будь-яка перебудова у команді — болючий процес. Зараз я розумію, що планувати у таких випадках потрібно ретельно, а діяти швидко

Коли команда зросла до майже сотні людей, гроші раптом стали проблемою. Обидві команди потребували розширення і не демонстрували очікуваних результатів. Коли команда збільшується, а результат не досягається, компанія припиняє отримувати прибуток. 

Я почав метушитися, бігати з команди в команду. Зрештою, одна команда майже розпалася. Менеджерів бракувало. Ми вирішили об'єднати дві платформи, бо у кожній із команд були свої сильні компетенції. Технічно закордонна платформа була кращою, а в Україні ми мали сильний продуктовий досвід та добре розуміли потреби користувача. Ми думали, що об'єднання вирішить проблеми. 

Будь-яка перебудова у команді — болючий процес. Зараз я розумію, що планувати у таких випадках потрібно ретельно, а діяти швидко. Але тоді здавалося, що більш безболісно буде об'єднувати команди і платформи поступово, крок за кроком. Цей процес затягнувся майже на два роки. Команди і до цього не дуже розуміли, що ми робимо, а тут стало дуже погано, бо певні ролі в компанії дублювалися. Ми навіть втратили декілька ключових людей. Це була друга складова нашого великого факапу.

Вирвані роки

Ну а третя складова називається «Прийшла біда, звідки її не чекали». Ми винаймали офіс у великому просторі новобудови. Це приміщення ми орендували протягом 5-6 років і були у гарних відносинах із орендодавцем. У певний момент забудовник віддав наш офіс банку як заставу. 

Одного разу представники банку прийшли до нас і сказали, що піднімають вартість оренди удвічі, а ми маємо щомісяця поновлювати з ними контракт.  Будь-коли нас могли виселити.

Саме тоді ми намагалися розрулити кризу менеджменту, тож нам точно було не до офісу. Ми як компанія народилися за кризи 2008 року, пережили кризу 2014-го, тому мали фінансову подушку на чорний день. Цей день настав — ми вирішили витратити нашу подушку на те, аби викупити офіс у банку.

Ми увійшли у пандемійний 2020 рік без фінансової подушки і з власним офісом, який раптом став нікому не потрібен

Це була осінь 2019 року. Ми увійшли у пандемійний 2020 рік без фінансової подушки і з власним офісом, який раптом став нікому не потрібен. У лютому ми усвідомили, що тепер надовго у нас лише віддалена робота. У березні почалася паніка, наші доходи різко впали і ми зрозуміли, що не маємо резерву для утримання команди.

Це був найскладніший період для ЛУН. Нам довелося урізати зарплати та навіть скоротити частину команди. До цього призвела низка подій, зокрема те, що ми припинили контролювати наймання і взяли більше людей, ніж потрібно. Так ми не досягли запланованих результатів, потім додалася внутрішня історія про об'єднання команд і врешті-решт нас накрило купівлею офісу та пандемією.

Тепер, у 2022 році, я вже здатен добирати слова, згадуючи цей найскладніший період в історії компанії. Майже 10 років ми розвивалися взагалі без проблем, а потім були 2019-2020 роки, які сміливо можна назвати вирваними сторінками із життя ЛУН.

2021 рік став переломним. Ми повернулися до попередньої форми і нормального режиму роботи. Я вважаю, що команда ЛУН стала набагато сильнішою та дорослішою, нам довелося такими стати. Зараз у нас знову дуже амбітні плани, ми дивимося не лише у бік Східної Європи, де конкуренція у нашій сфері низька. 

Переживши ці вирвані роки, ми впевнені, що можемо більше, тому йдемо конкурувати на ринках Західної Європи. Минулого року запустили наш продукт Bird у Лондоні. Цього року продовжимо розвивати його та плануємо запустити наш сервіс пошуку квартир на вторинному ринку Flatfy у Парижі. 

Коментарі
Інші матеріали

Як дізнатися про наявність пального на заправках: новий сервіс від ЛУН

Наталія Миронова 3 травня 2022 19:59

ЛУН створив мапу дерусифікованих вулиць

Тетяна Новак 22 квітня 2022 16:47

«ЛУН Місто Корисна Карта» вийшов у топ App Store

Дарина Куденко 2 квітня 2022 17:31

ЛУН поглинає портал Rieltor.ua. На його базі створять «найкращий сервіс для розміщення житла в оренду та на продаж»

Роман Судольський 31 березня 2022 17:33

На мапі «ЛУН Місто» з'явилися адреси відкритих кафе та ресторанів. Як додати свій заклад

Тетяна Новак 20 березня 2022 15:45