П'ять головних цінностей українського ІТ. Як зібрати команду, з якою можна пройти війну — CEO Precoro Андрій Живолович
Нарівні з аграрною сферою українське ІТ стає одним із годувальників держави у воєнному 2022 році. Попри війну, індустрія продовжує зростати: 95% компаній утрималися на плаву, а обсяг експорту комп'ютерних послуг за останнє півріччя становить $3,74 млрд, що на 23% більше, ніж за аналогічний період попереднього року.
Та з початком повномасштабної війни ми побачили, що українське ІТ — це не лише про бізнес, а й про цінності. За кризи та невизначеності, коли бізнес-цілі втрачають сенс, а співробітники, відповідно, втрачають мотивацію до роботи, саме цінності, волонтерські зусилля і допомога армії стають тим, що спонукає команду і компанію рухатися далі і наближати перемогу.
У SPEKA стартує проєкт «Нова вага цінностей», у якому українські ІТ-бізнеси розповідатимуть, що мотивує їх працювати попри війну і як ІТ може стати драйвером відновлення України після перемоги. Розпочинаємо ми його з розмови з CEO Precoro Андрієм Живоловичем.
Продуктові компанії як рушійна сила
Продуктова компанія Precoro — одна з найуспішніших компаній B2B Saas з офісом в Україні. У невеликої (лише 50 людей) Precoro є клієнти у 70 країнах, компанія навіть в умовах повномасштабної війни не припиняла роботу ані на день.
СЕО Precoro Андрій Живолович вважає, що перший громадянський і моральний обовʼязок компанії під час війни — забезпечувати українців роботою і гідною зарплатою, а державу — своєчасними податковими надходженнями.
SPEKA поговорила з Андрієм про те, як зберегти команду в умовах повномасштабної російської агресії та які принципи допомагають Precoro конкурувати з великими аутсорсерами.
Індивідуальний підхід і підтримка
Ми не звільнили жодної людини з початком повномасштабної війни. Я до останнього не вірив, що війна розпочнеться, але ми мали чіткий план, якщо росія все-таки нападе на Україну. Ми заздалегідь забронювали готель поблизу Коломиї. Щойно полетіли перші ракети, прийняли там усіх охочих співробітників з рідними, близькими і домашніми тваринами. Перші тижні повномасштабної війни ми жили в готелі одним великим сімейним офісом.
Щоправда, у такому спільному проживанні були і переваги, і недоліки. З одного боку, робота допомагала людям принаймні трохи відволіктися від новин. З іншого — було непросто пристосуватися до нових умов і постійного існування у закритому просторі.
Окремі труднощі створювало вороже ставлення деяких місцевих. Вони вважали нас «киянами, що понаїхали відпочивати», хтось навіть одного разу поскаржився у місцеву сільраду, що ми, мовляв, смажимо шашлики на подвірʼї. Звісно, про шашлики не йшлося.
Ми були змушені впровадити власну комендантську годину і світломаскування: вимикали усе і не виходили на вулицю після сьомої. Це подобалося далеко не всім співробітникам, але дозволило звести потенційні конфлікти до мінімуму.
Повномасштабна війна змінила географію українського ІТ: раніше майже 40% ІТ-спеціалістів проживали у Києві та на півночі України. Ще 27,8% жили у Харківській, Дніпровській, Запорізькій областях та на Донбасі. Тепер у цих областях залишилося менше 10% айтівців.
У Центральній та Західній Україні їхня кількість зросла з 8,4 та 16,5% до 22 та 24% відповідно.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Від офісної культури до ремоуту
У нас невеликий колектив — трохи більше 50 людей, зате свій продукт ми продаємо корпоративним клієнтам у більш ніж 70 країн. Робота з ним потребує дуже вузької експертизи, і ми не можемо просто найняти співробітника і посадити його працювати, бо спочатку його треба навчити працювати з нашим продуктом.
Отже, ми навчаємо кожного, хто приходить до нас працювати. Як наслідок, наша культура завжди була дуже завʼязаною на офіс та персональні контакти між співробітниками. Вигнати нас на ремоут не зміг навіть ковід: офіс Precoro розташований в окремій будівлі на Оболоні, у місці, куди можна легко і приємно дістатися власним транспортом або велосипедом, не контактуючи ні з ким і не наражаючись на небезпеку заразитися.
Ми віримо, що людей у компанії не в останню чергу тримають звʼязки, які вони формують з колегами та керівництвом. Ми хочемо, щоб ці звʼязки були позитивними та міцними і щоб люди, які пройшли випробувальний термін, залишалися з Precoro на довгі роки.
Наприклад, я як керівник щодня обідав з одним зі співробітників: розмовляв з ними про очікування, труднощі, враження від роботи. Це дуже допомагало тримати руку на пульсі того, що відбувалося з командою, попереджувати проблеми і конфлікти, навіть запобігати вигоранню, адже іноді вкрай важливо сказати співробітнику «Видихни, візьми вихідний, піди у відпустку». Не всі відповідальні люди (а саме відповідальних ми наймаємо) вчасно розуміють, коли їхній ресурс вичерпався.
Онлайн ці процеси організувати набагато важче, тож повномасштабна війна стала для нас чималим викликом зокрема саме через перехід на повноцінний ремоут.
Початок повномасштабної війни закінчив процес, який розпочала пандемія ковіду: дедалі більше компаній шукають працівників на віддалену роботу. Їхня частка на сервісі пошуку роботи Djinni серед українських компаній сягнула 50%. Серед іноземних компаній на порталі їх іще більше — 74%.
Як підтримувати команду під час війни
Важливо розуміти, що чарівної пігулки, яка підійде кожному, не існує. Її не існує навіть від звичайного вигорання, не кажучи вже про повномасштабну війну. Неможливо позбавити людину стресу від війни, подарувавши їй, скажімо, сертифікат до SPA-центру.
Важливо памʼятати, що кожен ваш співробітник потребує індивідуального підходу. Когось для ефективної роботи треба пожаліти, когось, навпаки, присварити. Нюанс у тому, що потрібно знати своїх підлеглих і вміти розрізнити, хто і чого саме потребує у конкретний момент.
Якщо говорити про загальні речі, то ми створили для співробітників гнучкіший графік роботи, активізували комунікацію, щоб кожен знав, що може до нас звернутися і мати підтримку.
Звісно, ми від першого дня оголосили про свою позицію, допомагали і продовжуємо допомагати і ЗСУ, і окремим друзям та знайомим, які пішли на фронт, а також дітям, що постраждали від бойових дій.
IT-компанії в Україні розробили різні способи підтримки співробітників під час повномасштабної війни, з яких найбільш поширеними є:
1. Гарячі лінії та чати, де HR-менеджери відповідають на запитання співробітників, координують евакуацію та стежать за психологічним станом співробітників (Luxoft, OBRIO).
2. Спальні місця в офісі. Компанії, які мають офіси на заході України або за кордоном, організовують прихистки для співробітників та їхніх сімей (CHI Software, GlobalLogic).
3. Організація трансферу за кордон (Sigma Software, GlobalLogic).
4. Підтримка ментального здоров'я (GlobalLogic).
5. Допомога співробітникам, які пішли до ЗСУ чи ТрО.
Чи варто наймати нових людей за часів невизначеності
Ми провели першу співбесіду на посаду девелопера через два тижні після початку повномасштабної війни, а вакансії навіть не знімали. Поясню чому.
Ми вважаємо однією з головних своїх соціальних функцій те, що даємо людям роботу і можливості для розвитку. Ми продовжуємо наймати людей з невеликим досвідом або взагалі без досвіду. Співпрацюємо з організаціями, які допомагають студентам, а також наймаємо українців, які зараз живуть у різних країнах — з початком повномасштабної війни географія нашого наймання суттєво розширилася. Дехто з наших співробітників вирішив виїхати — ми намагаємося підтримати їх і у цьому також.
За даними дослідження IT Research Resilience, 57% опитаних айтівців хочуть жити в Україні. Про виїзд за кордон частіше думають досвідчені співробітники, які мають пару або сімʼю, спонукає їх до виїзду зазвичай втрата житла або роботи.
Якщо війна закінчиться перемогою України та євроінтеграцією, 78% опитаних планують залишитися в Україні, а 12% все-таки виїдуть за кордон.
Чим наш підхід до утримання працівників відрізняється від підходу великих компаній?
В аутсорс-компаніях ти фактично купуєш працівника, продаєш його послуги і досвід клієнту, а заробляєш на різниці. Тому довгостроковість співпраці для таких компаній не настільки важлива: якщо співробітник виявиться поганим, його замінять на іншого, який прийде і одразу стане до роботи.
У нас позицій, на які можна було б прийти й одразу почати працювати, майже немає. Підготовка наших фахівців триває 3-6 місяців. І що більше людина розбирається у продукті, то більш цінною вона є для компанії, тому ми зацікавлені, щоб вона працювала з нами протягом довгих років. Кожна людина, яку ми наймаємо — це ставка і відповідальність керівника. Якщо людина пропрацює з нами рік і піде, нам буде дуже непросто її замінити. Отже, важливо шукати і знаходити саме «своїх» людей, які бачать своє майбутнє у компанії на довгий строк.
Як керівникові ІТ-компанії правильно будувати стратегію наймання і керівництва компанією у воєнний час, дуже грамотно розписав американський бізнесмен та інвестор, співзасновник Andreessen Horowitz Бен Горовіц. І хоча він, мабуть, і в нічному жахітті не уявив би собі роботу в умовах російської агресії, його 15 правил для СЕО воєнного часу сьогодні є актуальними як ніколи.
Як знаходити своїх людей: принципи, а не тільки hard skills
Ми відбираємо людей не лише за навичками і досвідом, адже не боїмося навчати тих, хто готовий вчитися. Для нас набагато важливіше, щоб людина поділяла наші цінності, адже ми очікуємо працювати з нею не один рік.
Отже, на які цінності ми орієнтуємося?
-
1
Орієнтація на довгостроковий результат. Важливо, щоб ми могли довіряти людині і не контролювати кожне рішення, яке вона ухвалює. Як керівник я прагну працювати з тими, хто у своїй сфері розуміє більше за мене.
-
2
Відповідальність. Співробітники мають відповідати за свої рішення, а для цього вони також повинні мати право ухвалювати рішення. І це стосується кожного — від junior developer до project manager.
-
3
Чесність. Рано чи пізно все стає відомим, тож важливим стає не уміння ніколи не помилятися, а уміння визнавати помилки і відкрито говорити про них керівникові.
-
4
Небайдужість. Якщо ти помітив, що щось іде не так, навіть якщо це не твій відділ, ти маєш про це сказати, а не пройти повз.
-
5
Повага і турбота. Важливо ставитися до людей, з якими працюєш, з повагою, і памʼятати, що не все у житті можна виміряти за допомогою KPI.
